今年协会很荣幸再次请到百胜中国前主席兼CEO苏敬轼来做分享。4月15日，不仅可以听到苏敬轼先生带来的《中国餐饮企业的成功要素》主题演讲；下午的“连锁读书会”上，还将见证他的亲笔自传《正路2:我一生的追求和实践》的首发，跟随苏总的讲述，一起回到具体的时空情境中，洞悉传奇“快餐教父”的关键思考与决策逻辑，通盘观察百胜中国这艘餐饮连锁航母的打造历程。
如果一件事看来非自己动手不可，或是这件事不做迟早还是会回到我这里，那我就会全力以赴，趁事情还不大的时候，赶快解决，以免养痈成患。慢慢地，我发现这个方法非常好，还给它取了个名字叫“赢得偷懒的权利”（Earn the right to be lazy）。RGM#1 （餐厅经理第一）不应该只是一个口号。RGM 确实是营运管理中最重要的岗位。他们带领餐厅员工，奉行公司所有标准和要求，还要招募和训练员工，同时服务好消费者，甚至还要代表公司成为当地社区的重要成员。后台其他人的工作再好，如果 RGM 做不好，都没用。我们的所有设想和作为，都要依赖每个 RGM 落实在每一个工作细节中。营运人员的诸多问题必须有专人帮他们积累 Know-how，解决问题，因此，我在总部成立了餐厅优化部（RE）。除了发展各种营运标准和训练课程外，RE 还要不停地优化餐厅的流程、动线，调整和开发新的设备，从而使餐厅能用最少的人手，达到最佳的结果。出于感情因素，勉强提拔员工，但实际上超出了员工能力；但如果不提升，又可能“留来留去留成仇”。…… 我非常重视所有家庭成员的发展，希望能留下所有好员工。但现实如此，总是有些员工不适合升迁，就必须割爱。只是很多管理人员觉得这些人都是一起打拼的伙伴，舍不得割舍，就逐渐形成了“万年店副理、店经理”的现象……但日子久了，就成了组织升迁管道的瓶颈。年轻优秀的人上不去，他们自己一直坐在那个位置上也尴尬。作为餐饮从业者，我们一定要认清消费需求的本质的复杂性。同样一个消费者，对同一家餐厅的需求都不可能是一成不变的。再好吃的东西，都不可能让一个普通消费者高频率地重复购买。毕竟人类的本性就是不断地追求变化，不断地尝试新事物。所以任何品牌都不能抱残守缺。越是高频次消费的品牌，越是需要不断推陈出新。中国市场太大了。如果单靠北上广深几个市场，可以接触到的消费者将非常有限。我如果想尽快把品牌铺开，就必须尽量多进市场，多开店，齐头并进。但问题是，到底多少才合理？……幸亏有我的先见之明，我们不顾困难，陆续开出了 15 个市场，全国遍地开花，因此至少在全国总店数上，还能保持领先。但我内心很清楚，大军压境，如果再这样下去，必输无疑。……1997 年 12 月，RE 正式成立。全部开发案子统一报会，任何决定都在会上讨论通过。从此我们开始了对科学开发的探索，这也是我对营运、企划以外功能的第一次全方位深度参与，从此开启了我对所有管理功能重新打造的旅程。……几轮下来，我搞清楚了我们拿不到好位置的原因。因为好位置的商铺都不容易拿，不仅要花费大量精力，可能最后还拿不到。而我们的开发团队有KPI，每年必须开出一定数量的店。这么一来，大家自然就把时间放在比较容易拿到的，谁还愿意浪费时间去磨那些难搞的位置。……后来很多百胜的开发人员，都被各大零售品牌争相聘用。慢慢地，我们使用的一套术语，也变成中国开发人员共同的语言。从 1992 年开始，我们的门店在全国遍地开花，陆续开出了 15个市场。但其实当时并没有花时间去思考如何解决物流的问题。…… 有了现代化的物流中心做支持，市场总经理们就不必再烦恼后勤问题，一切问题都有上海总部的团队帮忙解决。同时，仓储条件大大提升，不论是冷藏、冷冻和干货仓储，还是冷链运输，都实现了最经济科学的安排，保质保量且安全卫生，让营运团队再无后顾之忧。这样的采购模式看起来和谐，每年的绩效看起来也不错，反正外人也不懂。但我自己知道这样的做法让我们失去了太多机会。在这样的机制里，大家都可以混日子。所以，等到我把别的事情都处理得差不多了，餐厅数量也达到一定规模、对供应商有比较大的制衡力量以后，就决定撸起袖子，好好整顿我们的采购思路。……我提出了一个核心的理念，就是每个 SKU 在每一个采购区域都必须有有意义的竞争。“有意义的竞争”就是必须发生在相互有竞争力的供应商之间，而不是陪衬式地走个过场。而每个采购地区（如鸡肉不适合长途运送）都必须有自己的有意义的竞争，否则也是假的。许多品牌都想学百胜，开始成立新品委员会。但在我看来，热闹有余，它们未必能掌握到其中窍门。首先，新品开发并不是只做头脑风暴那么简单。不是随便找几个人，各言其志，发表一番意见就可以的。在百胜，我们在尝试任何新品之前，一定会先搞清楚最需要创新的品类是什么，然后是消费者现在习惯吃什么，想吃什么。如果这些没搞清楚，只是胡乱拍脑袋，就等于无的放矢。当消费者一旦习惯了用比较低廉的价格购买商品后，以正价购买的意愿就会很低，所以真正好的行销绝不会轻易降价。…… 消费者的各种消费心理中，对于“Value”（价值）的冀望确实是一种刺激消费的利器，但是如果用得不好，就是对品牌的损伤。公关团队的任务绝不只是去找门路，或者让危机“大事化小，小事化无”，更多的是防微杜渐，帮公司了解外面的情况与动态，平日就做好准备，需要的时候才能派上用场。……我们也大力支持各种行业协会，尤其是中国连锁经营协会（CCFA）。中连协是改革开放后应运而生的一个协会，对协助商务部推动发展现代零售、餐饮业、连锁加盟经营等起着重要作用。我们从中连协成立的第一天，就积极支持参与，我自己也是理事会成员及副会长，直到退休。中连协每年都要帮助政府做各种调研，也会组织会员单位做专题研究，向政府提出各种建言，在政府与企业中间起到了很好的桥梁作用。……肯德基经历过各种惊涛骇浪。每次在风口浪尖的时候，都很难向外界完整陈述真相。如今时隔多年，容许我略做说明……食品安全说起来好像人人都懂，但又说不明白，怎样做才叫安全？什么时候不安全？…… 人们一旦知晓某品牌的产品被发现有不合规的物质，马上就认定为是严重的食品安全事故，仿佛自己吃过的东西立马是不安全的，这是一种自发的自我保护，但其实还是要科学理性看待。…… 我们绝对是把食品安全摆在第一重视的位置。但是管理手段再多，还是很难完全杜绝问题。测试再多，如果不知道要测什么，也无法防范非法添加物的 出现。所以，对全链条的每个环节，都需要所有成员能主动积极地守法，才能保障真正的食品安全。各个 BU，同样的戏码也在上演。每个市场，每个部门，也都希望把目标放得“合理”些，这样容易达成。财务部为了达成“上面”给的目标，就会不停地“审核”，一份预算开多少次会都谈不下来，劳民伤财，莫过于此。……财务部门对我来说最重要的功能是帮助大家做决策，我们每个决策几乎都与财务计算有关，都需要评估风险和投资回报。而很多公司弄得像暗箱作业一样，随意设定投资门槛，造成想做事的人无所适从，该投资的不投，不该投的乱投。如此这般，就制造了员工与 HR之间的很多矛盾，也让 HR 疲于奔命，没有时间做正事了。可惜的是，很多 HR 还误以为这样子很好，自己大权在握，人人都要讨好HR。……后来，我们要求所有做管理的人都必须接受面向非人力资源人员的人力资源（HR for Non-HR）的训练。其实没有那么难理解，训练实施以后效果非常好。至于别的公司，非要把事情做得神神秘秘的，毫无必要。公司大了以后，如何防微杜渐就成为一项很重要的工作。怎样才能让一个个本性善良的青年，抵挡诱惑，而不是一失足成千古恨？……百胜在资产保护和防弊方面的累积措施与投资，真正构成了最后一道防护墙，让我们及我们的消费者可以高枕无忧。互联网迎来了爆发式的成长，而且一波未平一波又起。智能手机的兴起，让所有人都人手一机，随时可以移动上网。这种巨大的变化，给企业经营带来了巨大冲击。各种新兴的“互联网思维”造成了许多行业颠覆性的改变。一时之间，各种传统行业将死、被取代的声音充斥于耳。像我们这种传统行业，多半都不懂得如何适应新的生态。很多传统零售业被迫转型，而转型的过程又非常痛苦，可谓“不改变是等死，改变则是找死”。 ……在这种时候，就看出来企业是否有自我革命的能力。…… 如何让整个团队都能够很好地面对移动互联网时代的到来，成为摆在我面前必须解决的难题。我其实也很想偷懒，像很多公司一样交给 CTO 负责。但我心里清楚，兹事体大，不能推脱。因此成立了我任期内的最后一个委员会—SRB，专门研究相应问题并推动改革。
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