邴雪：林总，您作为超市领域的资深从业者，20多年前便投身超市行业，将冠超市做到20多亿规模，连续多年入围中国连锁超市TOP100。2年前，您又毅然转身硬折扣领域，打造出的冠派客在短时间内在福建和浙江市场做得风生水起。能否请您用三个关键词概括冠派客的核心策略和竞争壁垒？
林永强：其实，我只需用三个字概括——“做简单”。传统超市存在诸多复杂问题，如人员众多导致管理复杂、商品种类繁多致使管理难度大、流通环节多且与供应商合作复杂等。我们致力于简化一切流程。例如，人员配置从最初的5人逐步优化至4人，上货及陈列等环节均经过精心设计以提高效率。折扣业务的核心在于效率，包括供应链效率和运营效率。
未来折扣业态要建立高壁垒，毛利不会很高，因此运营成本必须严格控制。我们与盒马团队交流后认识到，其加价率降至15%，运营成本必须控制在10%以内。传统超市复杂的品类结构导致人工成本过高，若不优化运营环节、提升效率，折扣业务难以持续。所以，我们的核心策略就是“做简单”。
邴雪：“做简单”说易行难，一定需要您投入大量思考和精力。冠派客自2023年成立，到今年主要的发展目标及目前完成情况如何？
林永强：我们最初计划快速开设50家门店，但一年多过去，目前规模为42家门店。今年计划拓展至100家门店，节奏较为从容。小店连锁需稳步发展，我并不急于求成，今年大概能完成100家门店的布局。
邴雪：初期还是处于厚积薄发的阶段。今年是否有新的动作，还是继续专注和深化“做简单”的策略？
林永强：今年我们进行了重大调整，将仓配物流外包，与外包团队深入沟通并设计物流方案。我们的目标是实现1000公里范围内的物流服务标准和成本一致化，这将为店铺扩张提供有力支持，对后续门店数量的增加也将起到关键作用。
邴雪：林总，您从社区超市转型硬折扣店，对折扣店与传统商超经营逻辑上的根本区别有何见解？您此前积累的经验在折扣店运营中是否适用？在哪些思维逻辑上需要推倒重来？
林永强：今年的业务类目与过去相近，但冠派客在转型时果断舍弃了生鲜品类，只专注于部分品类，不做全品类。因为一旦涉及生鲜，流程和管控会更加复杂。
传统超市的问题在于，往往抓着一盘最差的货，卖着最差的价格，选品权并不在我们手上，而是由供应商决定。但我们现在与供应商的合作模式变了，300个供应商中只合作100个，可产生的销量却不低。定价权掌握在我们手上，而非供应商。产品进入店铺后，若一周内表现不佳，就会进入预警区域；若一个月内动销很差，就必须淘汰。产品迭代速度非常快。
邴雪：能否具体分享一下冠派客的关键KPI，如资金、商品的周转率等方面？
林永强：折扣业务中，周转至关重要。我们设定了及格线：单店人效每月15万元，月平效2500元，周转天数20天。这是我们自己设定的60分及格线。有些门店为了培育市场或因购物中心条件较差，我们也会接受低物业成本的合作。目前，我们与购物中心合作，扣点仅为2%，人工成本控制在4%。人工和租金成本控制在6%至7%，而毛利在18%至20%之间，整体运营较为舒适。我们的店铺简单，甚至可以在购物中心做快闪店，快速搭建起来就能开业。
邴雪：您提到商品的高复购和高迭代，从过去超市的一万多支SKU减少到现在的2000至3000支，对商品力和商品效率提出了更高的要求。能否介绍一下冠派客在商品力方面的打造情况？数字化在其中扮演怎样角色？
林永强：目前我们的数字化能力还不强，大多依靠主观判断和一些客观机会。我采用了一些简单轻巧的方法。例如，福州70%的超市业务在朴朴平台，该平台会列出TOP1至TOP3的商品，这些我们必须精准选品。同时，我们关注大电商平台每月的TOP商品，确保这些热门商品在店内有售。
此外，我们的店铺大多位于购物中心，我会花很多时间观察购物中心内的其他零售业态，如服装、潮玩等。这些业态的溢价率很高，而我们的顾客主要是年轻群体，他们常带孩子去购物中心，儿童玩具、盲盒、IP玩偶等类目折扣机会多，我们在这方面做得比较出色。我会在这些场景中找到对标产品。
最近，我们充分利用视频号，关注食品饮料、百货等各专业领域的优秀单品或成长性好的单品，确保店内商品对顾客来说既熟悉又与传统超市不同。同行来交流时，也会发现我们的商品组合与传统超市截然不同，但该有的品类中最优秀的产品我们一定有。
邴雪：您刚才提到的这些类目，背后支撑选品的团队和流程能否介绍一下？
林永强：我自己视频号名字叫“冠派客00号买手”，团队共9人，其中2人负责潮玩，真正资深的买手只有2至3人。基础搭建后，我们从年龄结构和生活背景上进行平衡，难度并不大。团队能够快速响应，行业内很多人也愿意给冠派客寄样品，我们快速讨论并做决策。
我们的选品逻辑是，新品必须回答两个问题：第一，这个新品是否填补了我们某个品类的空缺？如果这个品类没有，就先引进这个新品；如果这个品类已有单品，那么新品是否能取代原来的单品？如果能取代，新品与原单品可能会并行一段时间，观察哪个更优秀，较差的那个自然会淘汰。我们是管品类、选品种，每个买手负责的SKU数量是限定的，比如300或200，每次引进新品就必须去掉相应数量的旧品。
邴雪：我们说做零售所有业务都是老板工程，林总亲自担任首席买手，这一点对于打造商品力非常重要。
林永强：我自己的感受是，如果我不亲自下场干，真做不了。
邴雪：这两天大家讨论了很多，折扣店和超市的供应链逻辑可能完全不同。能否请您分享一下冠派客的供应链结构，包括直采、经销商、自有品牌的比例，以及您对去中心化、去中间环节等观点的看法？
林永强：我认为适合自己的就好，冠派客的方法未必适合所有人，需要根据自身的业务形态来调整。我们强调“机会采购”，这可能是打破成本的关键。即使我们坚持做硬折扣，不做软折扣，也会有供应商主动找到我们。
比如，我们曾以3.9元的价格销售乐事薯片，而经销商的拿货价是4.4元。我们抓住了这样的机会采购，与供应链的合作也不一定遵循传统经销商的模式。我们更关注区域供应，而不是传统的商品陈列端口。行业里有很多不同的看法，我认为只要适合自己的业务模式就好。我们现在的做法是不按常规出牌，抓住一切机会。
邴雪：去年您提到，您能清楚记住卖场里2000多种商品的价格，现在还是这样吗？
林永强：基本上是这样。现在我能记住一大半，因为团队磨合得比较成熟，不需要我关注那么多。我能记住这些价格，是因为我们的产品零售价很少变化，而且任何价格变化都是我们主动调整的结果。现在，我甚至挑战自己记住三级价格：进价、配送价和零售价。这需要投入精力，但目前我比团队里的00后买手记得更清楚。
邴雪：最终还是您的核心——“做简单”。变动少所以您对价格了如执掌，甚至能记住三级价格。之前有头部零售商以及零食折扣早期发展时倡导现金采买，现金买断和账期对比，您怎么看？
林永强：现金采买并不是最核心的问题。关键在于周转速度和是否按合同条款执行。
实际上，供应商更希望我们持续销售他们的产品。最近我与一些头部供应商交流，他们表示，只要我们持续销售，其他都不重要。我们与供应商的合作不是签一年两年的合同，也不收任何费用。供应商更看重的是我们能否持续销售他们的产品。
现在，我们采用现金采买的方式，但这并不是最重要的。周转速度提升后，资金占用并不大。合作久了以后，我们采用7天或15天的付款周期，财务也更省事。每周付款一次，对我们来说是一个业务动作，虽然与资金流无关，但资金成本并不高。而我们一年周转20次，资金成本并不高。
关键还是要管理好销售和库存。如果商品卖不掉或卖得慢，库存就会积压。我们内部设定，商品在门店或仓库多待一天，价格就减少1%。如果商品积压50天，价值就减少一半。现在的商品，即使是3折、2折，顾客也不一定感兴趣。所以，管理好销售和库存才是重点，资金并不是问题。
邴雪：最终还是一个效率问题。
林永强：是的。
邴雪：许多同行慕名找到林总，希望对其原有的超市进行折扣转型的赋能与调改。此前大家也探讨过超市全面折扣化的问题，超市折扣化与折扣店究竟有何区别？在调改过程中，您有何心得？
林永强：在许多场合，大家都问过这个问题：是否都要开折扣店，不开折扣店是否还能生存？这其实是一种非常极致且略显极端的做法。
超市发展到现在，折扣化是必然趋势，这并非是因为你去做折扣化就能获得优势，而是市场环境已经逼迫你不得不做出改变。如果你是当地或某一区域的主要零售商，但你提供的货品质量不佳、价格不具竞争力，且便利性不如全渠道业务，那么在当前阶段，你就必须调整价格策略。过去，大家觉得没有能力突破这一困境，一旦想要低价销售，想要用现金采购，这就需要你内部打破常规。
我在行业内有很多交流，无论是熟悉的同行还是通过朋友介绍的，大家都会找我探讨。他们发现，我们的有三分之一商品的售价甚至低于他们的进货价，这很可怕。很多人希望我们能提供整体的货盘改造方案，或者参考冠派客的店铺模式，但并不是所有地方都适合直接复制我们的模式。我建议他们先从货盘改造入手，有些人通过引入我们的部分单品，就能解决他们70%的问题。我们也会帮助关系好的同行做一些设计和改造。一旦改造完成，效果至少能达到七八成。
当然，这也取决于自身的能力。在有条件的情况下，我们也会帮助他们，有时他们发现可以在当地单独复制冠派客的门店。现在浙江区域就有许多我的合作伙伴在做这件事，我甚至不知道他们具体在哪里开店，只是我的督导和设计团队过去帮忙，基本就能顺利运作起来。
邴雪：从国际情况来看，德国的折扣店渗透率最高，能达到14%至15%，接下来美国、日韩。而中国目前渗透率还较低，但已经崭露头角，吸引了行业最多的目光和关注。中国市场渠道分化明显，又有拼多多等强大的线上低价渠道。在您看来，将来折扣店在中国会处于什么样的地位？
林永强：现在其实已经有很多人开始转型了。我不敢断言整个行业的状况，中国市场这么大，只要你做对了，哪怕只是其中一个小片段，你也有很大的机会。市场能做多大、能达到什么样的规模，我不敢妄加判断，包括我自己未来的发展。但对我们冠派客来说，我们抓住了一个很好的机会，关键是我们能否好好把握这个机会，这是我们团队需要面对的挑战。
邴雪：最后，请林总给现场的超市代表们，尤其是想进入这一领域的朋友，一句建议。
林永强：折扣店看似简单，无非就是卖些东西，把价格压低一点，但越是简单的东西，最终的壁垒往往越高。如果大家想进入这个行业，一定要做好背后组织的准备，包括组织思维、方法和团队建设。如果只是跟风做，什么火就做什么，那一定会出问题。背后一定是内部的组织行为、组织方法和组织思维的变革。
邴雪：感谢您的精彩分享和深入分析。从效率革命到供应链重构，我们从林总身上看到中国零售业转型创新的决心和无限活力。再次感谢林总为探索新业态所作出的努力和积累的宝贵经验，期待冠派客未来有更多的突破和创新，取得更大的发展。
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