张德涛：大家好！今天非常荣幸邀请到全国各区域优秀便利店品牌负责人。本次对话主题是“回归本质，开启便利店高质量发展新征程”。主题有两层含义，一是回归便利店本质，便利店的本质是什么，如何回归？二是，我们要开启便利店的高质量发展，什么是高质量发展，如何开启？希望通过与嘉宾对话能找到答案。第一个问题比较轻松一点，聊一聊大家近期过得怎么样，请各位分享一下各自企业目前的经营情况？
张培彦：过去一年有喜有忧。忧的是创业15年来增长速度最慢，开发速度最慢；喜的是15年来最挣钱的一年。
郭清旺：单店销售增长7.9%，线上同比增长超36%，门店数破千家，企业向好发展。
刘忠建：我是邻几便利店刘忠建，企业成立7年多，主要在安徽和福建闽南。因成立时间短，新店较多，店铺总数接近1400家。过去一年保持两位数增长。
杨翔：去年开店数和单店日仓同比双位数成长。
绳惠展：去年开店数为历年最高，单店往年不增长，去年有增长，今年年初增长约5个点。
张德涛：在座的企业均处于正增长状态。在过去一年里，各位嘉宾认为在公司推进的最有成果的一项工作是什么？这项工作对公司和团队的发展起到了哪些作用？
图为:西安每一天董事长张培彦
张培彦：我做了14年便利店老板，去年担任总经理，感受颇深。主要工作集中在商品力提升方面。一是定制产品开发，如与蒙牛定制的每一天养乐多，销售可观。二是成瘾性商品打造，与琼浆合作推出咖啡便利店场景，试水40多家店，单店PSD近50杯，操作简单友好。三是提升内部组织战力，优化部门间协作，提升效率，这是未来竞争的关键。
郭清旺：2024年，我们的战略是降本增效，其中降租最为成功，年降租金额超2000万。大部分门店由公司签约，部分加盟商带店的合同也改签至公司，由公司与房东谈降租，成功率较高。
刘忠建：首先感谢郭总在降租方面的指导，我们按照其方法操作，降租效果明显。便利店房租普遍偏高，大家应共同与房东沟通。今年1至5月，降租成绩有望比去年更好。此外，我们去年开始开放加盟，起初团队管理观念转变有挑战，但后来发现让加盟主赚钱是关键，加盟推动顺利。第三，我们大胆调整了一些经营不佳的门店，改善了整体效益。
杨翔：去年最重要的事是总经理回到应有的岗位上。我此前常外出，去年调整后，参与公司大小事务，从战略到具体工作落地。这提升了团队工作效率，调动了公司资源，避免了资源浪费。在自有品开发和测试性项目推行上，效果显著。目前自有品销售占比已突破5%，不包括打火机和纸等常规商品。
绳惠展：我们壹度的业务基本功欠佳，去年意识到这一点后，带领团队回归业务层面，进行了一系列调整和规划。我们更敬畏行业，深度学习。经过变革，从往年不增长到今年有增长，团队回归是最重要的成果。
张德涛：作为企业创始人，你们认为创始人应具备哪些特性，才能更好地带领公司走向未来，在复杂竞争环境下持续发展，如何能够保证自己不下牌桌？
绳惠展：首先应有战略定力，明确自身发展方向，不被短期诱惑干扰。前期的战略定位至关重要，同时团队的凝聚力与创业精神也不能丢弃。虽然我们可能并非最专业，但这种创业精神在许多企业中仍有可取之处。
张德涛：壹度是从县域市场走出的便利店品牌，您认为“农村包围城市”策略最核心的是要解决什么问题，核心竞争力在哪里？
绳惠展：商业连锁加盟的关键是让加盟商挣钱。不同城市层级的加盟商画像不同，思维也不同。低线城市的加盟商更安逸，工作压力小，基本无购房压力。核心是让加盟商满意，围绕加盟商做有价值的事，无论一线城市还是低线城市，这都是根本。
杨翔：未来不是六边形战士的创始人很难生存。首先要有开放包容的心态和学习力，接纳各种思维并内化。其次要有客户洞察能力，明确便利店在客户购物方案中的作用，基于场景进行产品与场景定位。第三要有定力，愿意牺牲短期利润换取长期生存，承担改造企业的痛苦，这是创始人的责任。第四要遵循基本管理规则，这对组织运转和企业发展至关重要。最后要不断挑战自己的舒适圈，保持变革的勇气。
刘忠建：我认同前面两位的观点。首先要有定力、韧性和耐力。创业过程中会面临诸多诱惑和周期性挑战，如疫情等。便利店行业需要长时间才能出规模、品牌和效益。其次要懂得分享，分享股权能吸引更多人才，提升企业效益。最后要有学习和创新能力，对市场变化保持好奇心，同时保持定力，将创新与定力相结合。
图为：贵州凯辉董事长郭清旺
郭清旺：前面几位讲得比较全面，我简单补充。我认为创始人应具备长期主义和战略洞察力，在自身能力范围内为社会做贡献。
张培彦：我认为创始人需具备三点能力。一是自我认知能力，清楚自己能做什么、不能做什么，创始人是企业的天花板，不能过于自信。二是对未来趋势和消费者的判断能力，方向正确才能避免越努力越偏离目标。三是资源整合能力，解决市场竞争、团队和合作伙伴之间的冲突，做到资源效益最大化。
张德涛：作为老板，在团队管理上应该宽容一点还是严格一点？
张培彦：理论上应根据情况灵活处理。创业初期应宽容，让团队自由发挥；规模扩大后则要严格，按制度和流程办事，以提升效率。创始人需在合适的时间、地点做出合适的判断和选择，把握好平衡。
郭清旺：我从一开始就比较严格。
图为：安徽邻几董事长刘忠建
刘忠建：首先对自己严格，对中层和高层主管严格，对一线员工则要更多宽容。
杨翔：这个问题不应简单二分。对于业务探索、尝试新店型或新商品等应宽容；对于原则性问题，如任人唯亲、贪污等，必须严格，触碰底线绝不姑息。即使亏损巨大，只要不涉及原则问题，可以宽容。
绳惠展：我认为自己不严格，但员工觉得我严格。我性格急躁，可能让人觉得严厉。我意识到这是性格问题，今后要努力成为一个严格而非严厉的人，注重规矩和计划，避免过于急躁。
张德涛：近年来，便利店行业不仅面临同行竞争，还受到折扣零食店等异业竞争的冲击。各位嘉宾如何看待这种业态？如何应对竞争？
张培彦：面对竞争，场景是关键。不同场景的履约成本、竞价体系和选品逻辑都不相同。便利店不应仅靠价格竞争，这不是我们的绝对优势。例如，奥利奥饼干在便利店售价较高，而折扣店价格更低。便利店应反思是否需要调整价格体系，结合消费者需求和线上线下渠道，重塑价格体系和服务体系。在经济下行时期，价格有时是最重要的服务。便利店不应成为线下渠道的高价标杆，而应结合折扣店的特点，调整策略。
郭清旺：去年年底，我们门店旁边开了一家折扣超市，初期对我们影响较大，尤其是食品类。后来，我们通过商品部和营运部的调整，特别是鲜热食和自有商品的调整，业绩逐渐恢复并增长。关键在于优化商品结构，做出特色，这样就不必过于担心竞争。
刘忠建：竞争是不可避免的，没有零食折扣店，还会有其他折扣店。在安徽，零食店很多，是我们竞争的主战场。数据显示，在三、四线城市，零食店对便利店的影响较大，但在一线城市，如省会城市的CBD，零食店与便利店的竞争并不明显。便利店应让价格回归理性，避免成为高价标杆。同时，坚持特色商品，如鲜食、热食和低温商品，这些是便利店的优势。例如，现磨咖啡、现磨豆浆、现烤红薯等，是零食店无法提供的。通过这些特色商品，便利店可以与零食店形成差异化竞争。
图为：江西乐豆家董事长杨翔
杨翔：竞争越来越激烈，但通过调整，便利店仍可保持增长。在江西，零食行业竞争激烈，但我们通过优化商品结构，保持了两位数的增长。便利店的核心在于发挥自身优势，如鲜食、自有品牌商品等。我们的商品结构中，1/3是鲜食，1/3是自有品牌，1/3是其他商品，以此保证差异化。在价格方面，我们坚决不成为高价标杆，而是以客户口碑为导向，不依赖供应商费用，自主经营。
绳惠展：我们遇到的折扣店较少，零食店较多。零食店对我们有一定影响，但通过差异化竞争，我们可以找到机会。我们曾试点推出零食堆头，精选优质零食，结果销量大幅增长。零食店大多销售白牌商品，利润较高，而便利店可以通过精选商品吸引消费者。此外，激励加盟商也非常重要，好的态度可以促进销售增长。竞争可以促使企业成长，关键在于正确面对。
张德涛：各位嘉宾在应对异业竞争时，有哪些具体的策略和建议？
张培彦：便利店应结合消费者需求，调整价格体系和服务体系。在经济下行时期，价格是重要的服务因素。便利店不应成为高价标杆，而应结合线上线下渠道，提供更具竞争力的商品和服务。
郭清旺：优化商品结构，特别是鲜热食和自有商品，是应对竞争的关键。通过调整商品结构，便利店可以形成差异化优势，吸引更多消费者。
刘忠建：便利店应让价格回归理性，避免成为高价标杆。同时，坚持特色商品，如鲜食、热食和低温商品，这些是便利店的优势。通过这些特色商品，便利店可以与零食店形成差异化竞争。
杨翔：便利店应发挥自身优势，如鲜食、自有品牌商品等。通过优化商品结构，保持差异化，便利店可以在竞争中保持增长。在价格方面，应以客户口碑为导向，不依赖供应商费用，自主经营。
图为：壹度便利董事长绳惠展
绳惠展：通过差异化竞争和激励加盟商，便利店可以应对零食店的竞争。精选优质商品，提供更好的服务，是便利店保持竞争力的关键。
张德涛：便利店行业不仅面临外部竞争，内部也存在诸多痛点，如产品链、供应链、品牌建设等。各位嘉宾认为便利店企业目前面临的最大痛点是什么？我们如何找到有效的应对方案？
张培彦：中国零售行业经过四十年发展，才刚刚进入下半场。过去，人口和GDP增长使得开店容易盈利，但现在需要围绕消费者需求，与上游供货方深度合作，共同降低成本，实现共创共赢。在货权转移时代，品牌方和便利店需共同维护消费者利益，通过场景、效率和选品的交互，更好地与厂商共建。尽管面临困难，但这正是行业发展的机会。中国消费者在过去四十年中，往往为广告和中间流通环节买单。未来，企业之间、行业之间虽有竞争，但更应共创共赢。日本的零售业竞争激烈，但每个业态都有清晰的定位，每个企业都有自己的特色。未来中国零售业也应如此，实现百花齐放。
郭清旺：我们面临的痛点是烟草专卖许可证受到管控后，开店的进度受到直接影响。过去，我们找到合适的店铺，匹配好加盟商后，就可以顺利开店。但如今情况发生了变化。为了开店，我们只能选择翻牌，这就需要进行补贴，导致企业从轻资产模式转变为重资产模式，从加盟模式变为直营店模式。目前解决的办法就是翻牌，否则就无法开店。
刘忠建：便利店行业长期以来依赖时间、空间上的便利性作为其渠道价值。然而，随着即时零售等新业态的出现，便利店的便利性优势受到冲击。我担忧的是，整个团队的拥抱变化和创新能力是否能跟上消费者的变化。便利店之所以能在互联网时代保持发展，是因为其在即时零售方面的效率是互联网无法比拟的。但如果未来出现新的业态或模式，逐渐侵蚀便利店的市场份额，我们该如何应对和拥抱变化，这是我们需要思考的问题。我认为，便利店需要创造更多高质价比的商品、提升效率和服务，以应对这些挑战。
杨翔：目前便利店行业最大的痛点是变革的速度不够快，变革的能力欠缺。以自有品牌产品为例，虽然可以简单地复制其他品牌的产品信息，但如果要根据自身场景和区域特点重新设计，就需要更强的过程管理能力。从产品提案到最终上架，整个过程对内部能力的要求很高。变革会带来更多的需求，这些需求又各不相同，因此在面对变革时，我们感觉能力跟不上，这是目前比较大的痛点。
绳惠展：便利店的痛点在于坚守“便利”这一核心价值。便利店本身是做便利服务的，这是我们的优势。同时，我们还需要关注产品的价格和健康性，提供更多健康的产品。在业务层面，我认为团队管理和团队成长的速度较慢，这是目前面临的最大挑战。随着组织规模的扩大，吸引更多优秀人才加入团队，这一问题或许可以得到解决。
张德涛：接下来的两个问题，关于企业未来二至三年的发展战略以及市场定位有何预期？如何保障企业高质量发展？
张培彦：在未来三到五年，企业的发展战略主要围绕三个方面展开。第一，在确定中寻找确定。面对当前经济形式，便利店销量提升的关键品类是香烟和酒。第二，在稳定中寻找提升。加热制冷服务是便利店的稳定业务，但需要长期投入和研发，这是便利店的护城河，必须持续发展。第三，在不确定中寻找稳定。自有品牌的开发虽然存在不确定性，但一旦成功，将成为企业的差异化优势和稳定增长点。在当前经济形势下，企业应先做好自己的得分项。
郭清旺：2024年底，公司修订了未来5年的企业愿景。在公司增效体系标准化的三大指导下，建立机制、确保发展、逐步落地产业园投产。产业园投产后，将突出自有商品的打造，完善商贸体系，以应对市场变化。
刘忠建：邻几在已开的区域，如安徽、闽南等地，计划加快集中开店，每个县城争取开设3—5个店。同时，希望加盟商中有90%以上能够盈利。此外，将继续发展具有特色的鲜食业务，加大投入建设鲜食工厂和烘焙工厂，目标是让鲜食在不含香烟的情况下，占整个店铺销售的50%以上。
杨翔：接下来两三年，企业首先要明确是追求规模还是质量。虽然又大又好是理想状态，但企业自认为没有同时实现两者的能力，因此坚定地选择追求质量而非规模。未来三年，企业内部要求单店产值提升50%。在商品结构上，除烟草外，鲜食、自有品牌和其他商品各占三分之一，形成绝对差异化的结构。同时，要提升店铺的管理模型，包括加盟模型以及前后台的有效协作，提高店铺运营水平。此外，企业要从渠道转变为渠道品牌，这是未来发展的关键定位。
绳惠展：未来两到三年，企业希望在规模上有所扩大，同时在业务上不断学习和成长。目前门店仍有提升空间，计划在两年内实现单店同比提升30%以上，加快开店速度，扩大区域覆盖范围。
张德涛：最后，请各位嘉宾总结今天的主题，用一句话表达对便利店未来的期许。
绳惠展：做品牌不要做跟随者，可以模仿但不能跟随，因为跟随永远无法超越。
杨翔：以消费者为中心，不断变革。
刘忠建：拥抱变化，做好基础，实现又好又健康的高质量发展。
郭清旺：要做有温度的门店，售卖有温度的产品。
张培彦：对于便利店高质量发展，从盈利角度，呼吁便利店同仁不要盲目追求速度和规模。年销售额10亿元以内做到4%的净利润，10亿到20亿元期间做到3%，30亿元以上做到2%，未来挣钱会越来越难，希望便利店同仁共勉。
张德涛：感谢各位老总的精彩分享。
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