王洪涛：尽管行业处于转型期，但优秀的企业总能分享宝贵的经验。请问今年前四个月，大家的业绩情况如何？

（安徽生鲜传奇商业有限公司董事长王卫）

王卫：今年前四个月，我们总体业绩表现不错。小店模式越来越受消费者欢迎，资本退潮后，市场竞争也有所缓解。

在合肥地区，我们在生鲜连锁超市领域基本处于一家独大的地位。主要表现是销售额增长不大，但来客数有所增长，门店来客数接近两位数的增长，不过客单价有所下降。客单价下降的主要原因是商品单价下降，消费者购买的商品数量也有所减少。尽管如此，我们的毛利率增长较多，因为我们专注于自有品牌和零售业务。

此外，我们还进行了深度采购改革，包括全国采购和内部大买手A/B组相互PK，有效降低了进价，提升了利润。费用率同比下降近20%，主要原因是行业竞争减少，人员流动不大，意外加薪较少。信息化方面，我们开发了哪吒系统，实现了公司全面信息化，门店和后勤人员大幅减少。

杜晓宜：今年我们制定了20家大卖场的发展计划。总部发展顺利，已基本完成15家门店的计划。公司销售同比增长25%，这是第四年的增长。毛利率方面，过去我总是控制毛利率。今年我将毛利率定在28%-30%，目前已超过25%，预计再过两个月就能接近28%。

沈世泉：对于业绩，我的要求比较低，只要利润大于0，我就很开心。从去年到今年，我们一直在努力把每一件事做得更精致，让顾客赞叹。今年1-4月，我们的销售额增长了6%，毛利增长了12%。我们今年在一些品类上做得很好，比如青团和花茶，春节的花茶销售增长了几倍，顾客非常喜爱。我们还计划将3J车厘子打造成爆品。我们将水果品类作为战略品类，目标是今年销售占比达到3%。我们还在打造烘焙品类，要求做得好玩，让顾客看到后感到开心。

王洪涛：请三位嘉宾分享一下你们对当前市场趋势和消费者行为的看法？

王卫：当前市场确实发生了很大变化。消费者越来越注重商品的颜值和体验感。我们的门店设计和商品陈列都尽量做到美观，吸引年轻消费者。同时，我们也注重商品的品质和健康属性，通过自有品牌和深度采购改革，确保商品既好看又健康。此外，我们还通过信息化系统优化供应链，提高运营效率，降低成本，从而在价格上更具竞争力。

（湖北雅斯连锁商业有限公司董事长杜晓宜）

杜晓宜：我们也在关注市场趋势的变化。消费者越来越注重商品的品质和体验感。我们通过提升门店的购物环境和服务质量，增强顾客的购物体验。同时，我们也在不断优化商品结构，增加高附加值商品的比例。此外，我们还通过数据分析，了解顾客的需求和偏好，从而更好地满足他们的需求。

沈世泉：现在是颜值时代和仪式感时代，消费者不仅关注商品的价格，更关注商品的颜值和体验感。我们通过精心设计门店和商品陈列，提升商品的颜值。同时，我们还通过打造爆品和战略品类，增强顾客的购物体验。我们相信，只要让顾客感到开心，他们就会愿意购买。此外，我们还通过优化供应链和提升运营效率，确保商品的品质和价格竞争力。

王洪涛：请问三位嘉宾，你们对未来的发展有什么规划？

王卫：未来，我们将继续专注于小店模式，通过优化供应链和提升运营效率，保持竞争力。我们计划进一步扩大自有品牌的市场份额，通过深度采购改革，降低进价，提升利润。同时，我们还将通过信息化系统优化管理，减少人力成本，提高运营效率。

杜晓宜：我们计划继续扩大门店数量，完成今年20家大卖场的发展计划。我们将通过优化商品结构和提升服务质量，增强顾客的购物体验。同时，我们还将通过数据分析，了解顾客的需求和偏好，从而更好地满足他们的需求。

（西亚和美商业股份有限公司总经理沈世泉）

沈世泉：我们计划继续优化供应链和提升运营效率，确保商品的品质和价格竞争力。我们将通过精心设计门店和商品陈列，提升商品的颜值和体验感。同时，我们还将通过打造爆品和战略品类，增强顾客的购物体验。我们相信，只要让顾客感到开心，他们就会愿意购买。此外，我们还将通过优化供应链和提升运营效率，确保商品的品质和价格竞争力。

王洪涛：各位认为各自企业目前面临的最大挑战是什么？

王卫：我们面临的最大挑战是进步的能力。市场变化迅猛，企业的核心竞争力在于能否超越自我。其次，竞争渠道日益多元化，竞争对手可能从各个方向发起挑战，这要求我们必须保持高度警惕。此外，经济环境也对业务产生了一定影响。当前竞争的最大问题在于不确定性。

杜晓宜：我们雅斯的压力主要来自企业内部的三个层次管理。员工负责服务顾客，确保服务质量和商品品质；总经理团队或总监团队负责为公司创造收益和毛利；而作为老板和投资人，我的职责是为员工涨工资。因此，我的主要工作就是追着管理团队要求提高员工收入。尽管我们一直在努力，但在员工薪酬方面仍需不断追赶和提升。这不仅是个人的压力，也是企业面临的重大挑战。

沈世泉：说到挑战和压力，其实并没有太多。因为我没有宏大的志向，不想打造百年企业，也不追求大规模扩张。公司多年来的发展都是顺其自然，从未设定过明确的战略目标。然而，最大的挑战在于信息社会中信息量过大、诱惑过多。零售行业本就辛苦，我们应坚守自身，不能以牺牲健康为代价去追求财富。对我来说，最大的挑战在于抵制诱惑，坚守本心，专注于做好自己的事情。

王洪涛：面对这些挑战，各位是否有具体的应对策略？

王卫：面对市场变化和竞争不确定性，我们将持续提升企业的进步能力，通过优化供应链、拓展自有品牌、深化采购改革等措施，增强核心竞争力。同时，我们将密切关注市场动态，灵活调整经营策略，以应对各种不确定性。

杜晓宜：我们将继续优化内部管理，提升员工薪酬待遇，确保员工满意度和忠诚度。通过提高服务质量、优化商品结构、提升运营效率等措施，为公司创造更多收益，从而为员工提供更好的福利。

沈世泉：我们将坚守自身的核心竞争力，专注于做好每一件事，抵制外界诱惑。通过提升产品和服务质量，增强顾客体验，实现可持续发展。

王洪涛：近两年超市行业如火如荼地开展了全民大调改运动。我想听听三位嘉宾的看法，你们的企业是否参与其中？对这种现象以及行业内的氛围有何见解？

王卫：调改并非新鲜事，超市行业每隔几年都会进行升级。我们生鲜传奇目前已经是八代店，基本保持一年一升级的频率。近两年调改话题热度虽有所减弱，但胖东来引领的“帮扶代”模式为行业带来了新活力，这是好事。具体而言，有几方面表现：一是熟食商品愈发受消费者青睐；二是消费者对自有品牌的接受度提高；三是店铺从售卖生活用品向售卖情绪型产品转变，通过调改，店铺不仅外观更美，产品结构也更优化，更好地适应了消费者需求变化。

杜晓宜：首先，东来的智慧在于把店做好，而要做好店，员工涨工资是关键，因为只有员工满意，才能更好地服务顾客。调改是必然的，但若仅为调改而调改，不从员工工资、商品结构、技术能力等方面入手，仅在通道宽度、货架高度上做文章，是行不通的。

其次，学习胖东来，不能仅停留在方法、技术层面，其最可贵的是企业文化。东来帮我们打造了雅斯文化，建立了分配机制，培养了团队精神。若只把学习胖东来当作获取方法，而不理解其文化内涵，是学不好的。

沈世泉：“调改”这个词去年很热门，我们公司一直都在进行调整，但并非刻意为之。我们公司的管理文化是“四大调整”：一是每周陈列调整；二是每月商品结构调整，淘汰不良商品，引入新品；三是每季度季节商品定位调整；四是每年环境整顿调整。我们多年前就主动撤掉堆头，减少货架和单品数，业绩反而翻倍。所以，我们不存在有意识的调改，因为卖场总会出现问题，有问题就要调整。去年的调改热潮是因为很多企业想在一年内解决多年积累的问题，只能进行大规模调改。

总体来说，调改是好事，能让顾客更满意，但不能期望一次调改解决所有问题，经营过程中的调整是一个持续的过程。我们零售人的追求是为顾客提供好的环境、商品和服务，看到行业这种积极变化，我很开心。

王洪涛：我们探讨一下来自外界的竞争，零食折扣店、会员店等业态的兴起对传统超市带来了挑战，也带来了新的机遇。请三位嘉宾分享一下对这些业态的现状、未来以及与超市之间的关系的看法？

杜晓宜：每次去山姆，我关注的不是山姆的商品，也不是店铺本身，而是思考山姆有什么是他们不能做，但我能做的。山姆的优势，我是学不会的，因为我的企业与山姆不在一个体量和时代。

15年前，雅斯就确定了差异化商业模式，要与山姆、沃尔玛等大型超市不同。雅斯提供的是山姆没有的商品和服务，形成差异化竞争，这是我们的核心。什么是把店做好？就是做好细节、服务和美食，形成自己的模型。

沈世泉：零售行业的本质是创造一种感觉，你卖的是一种感觉。只要感觉好，生意一定好。每家企业都有独特的东西，只要把独特的能力发挥到极致，都可以成功。比如雅斯的餐饮，这就是最大的差异化。

至于竞争，我们在广东有100多家社区小店，做得很头疼，但在信阳这个小地方，做得很舒服。因为地方小，山姆、开市客不会来，那里没有他们的顾客。

零食店在信阳发展到了疯狂的程度，为了拿街角的店，不惜花几百万的代价。能赚钱吗？不可能。他们是做资本游戏的，我是做经营的，我们不在一个赛道上。

总之，不要焦虑，也不用担心。当年我说，我要做好实体店。如果社会不需要了，全部转到线上，我就高高兴兴地关门，但我会争取是地球上最后一个关门的实体店。因为顾客不需要，你也勉强不来。

王卫：其实大家过度焦虑了。条条大道通罗马，山姆有山姆的做法，零食店有零食店的套路。不是看你跟别人之间缺什么，而是要把自己做好。我的投资人以前总是问我，山姆、盒马进来了，你还能存在吗？其实一点影响都没有。企业就是要一点点进步，一点点改变，关键是要做好自己。

我们到美国去看，Costco、山姆也没完全把别的超市打完。甚至在美国，Costco、山姆的密度并不高，在每个州他们都不是最大的企业。所以，我一直认为，要做好自己。另外，要像两位老哥一样，尽量躺平，不焦虑。

王洪涛：三位嘉宾认为自己在企业管理中的投入度是多少？你们觉得这样的投入度合适吗？是需要再减少一些，还是增加一些？

沈世泉：我现在给自己的目标是，一个月上班一周就够了。这样做的好处是团队成长很快。我只要做一件事就好了，就是倾听团队成员的问题和想法。我们公司有一个理念：管理就是带人，而不是创造业绩。人成长了，业绩自然会增长。

我希望我们行业的老板们，虽然零售行业是辛苦的，但不要把自己搞得太辛苦。走出来，回头看一下你的团队和企业，你会看到另一番风景。

杜晓宜：老板不是干活的，老板是爱员工的；老板不是挣钱的，老板是把挣的钱来跟员工分的。这样走出来，跟全国的朋友去交流，去学习，回去之后，跟大家一讲。

像我出来，有500个厨师在我的群里，我在哪里吃一点好东西，往群里一发，中午发了，晚上这个菜就出来了，回去做个评比，看看哪个厨师做得好，就成为了标准。总之，老板放下工作，让下面干，或许是因为年龄，如果我像王卫这么年轻，那可能还得奋斗。

王卫：我天天在工作，而且参与度很高。核心的原因是，我觉得做生意挺好玩的，我本身做生意就是为了玩。我创业的时候，其实是一帮我的同事跟我一起创业的，到今天为止他们也都还在，我们一起合伙做了一件事情。

客观来讲，我们这里也不存在分钱的问题，钱都是大家的，我自己现在在公司的股份，现在不到6%，也都分给大家的。乐大嘴的股份，全部送给团队了。我们公司文化就是这样的。但是你困难了，我们也会帮忙的。到今天，我们还在援助很多离职的、去世的员工，我们创办企业的初衷就是如此。

沈世泉：补充一下，虽然我没有在公司，但是我们公司管理的精细程度，我比在座大部分人都更精细。不是说什么也不管就能赚钱，这是不可能的，只不过是我管的方式跟大家不太一样。

王洪涛：大家觉得超市行业未来的趋势或格局是什么？有没有什么想要给在座的超市人讲的？

王卫：强生弱死，适者生存。

杜晓宜：寻找每一个区域的特征，寻找每一个老板自己身上的特征，把它挖掘出来，你一定越来越好。

沈世泉：未来别想那么远，开心工作，愉快生活是第一重要的。超市行业，永远都有市场。我为我们从事超市这个行业、为我自己开心。