中国连锁经营协会副会长郭玉金首先做开场致辞。他表示，一是企业的组织能力建设与人才培养工作要在不确定性下保持定力，同战略以及业务相匹配。组织力不能单纯从人力资源的视角来看，而是从产品研发、服务模式、运营、供应链以及人力资源等全模块、全链条效益提升的角度来看。这意味着各模块之间的协同以及整体运营效率的提升，最终才能够提升组织力。以头部餐饮企业金拱门的人才培养实践为例，从门店店长岗位看，在18个月的培养周期中，没有设置面对面培训场景，更多是通过线上培训、动手实操训练以及师傅现场考核来实现逐级递进。培训的动作与整个业务通过机制进行了强链接，让培训无感，这其中培训是与业务充分融合的。二是要持续迭代和匹配现有战略的调整和业务需求，进行组织模式的优化。要通过组织的学习和个体的学习，有体系、有步骤地打开认知，汲取新模式、新工具、新方法、新技术。三是要把握消费者的心智，也要把握员工的心智，这样才可能在所属的专业领域开展好工作。

恺杰零消总裁柴敏刚做了“如何打造零售组织力？”的主题发言。

组织能力建设是难而正确的事情。当前，降本增效是一家企业在短期内必须要做的，但从中长期看，组织能力建设同样不容忽视。在短期和中长期相结合方面，企业不仅要有定力，人力资源也要提升对老板的影响力，了解企业真正想要什么。

从调研来看，企业普遍对于数字化转型、商业模式创新、供应链和商品能力打造等方面较为关注，但做成这些事情的背后一定是依靠强大的组织能力支撑的。从组织方面的痛点来看，主要体现在跨部门协同、人才梯队断档以及创新力不足。在最初抢占市场份额的阶段不需要过多协同，因为协同天然会让组织效率降低，而在现阶段无法通过单兵突进解决复杂问题的情况下，考验的就是企业调动前、中、后台的能力，消费者、研发、营销等方方面面都要协同。对于人员能力，从过去的高效执行要向体系化方向打造。创新方面，大部分企业普遍缺少的开放包容、公平公正、敏捷反应、民主平等、授权管理的文化，恰恰是创新的土壤，也是企业未来竞争的核心要素。 

企业组织能力建设要关注三方面。一是协同力。协同方面的标杆企业往往具备的特点包括一个公司的理念、共同的目标、清晰的责权、一致的利益以及系统的轮岗。二是创新力。传统模式自上而下管理很难去创新，创新一定是自下而上的。三是组织力。从传统的组织结构调整到扁平敏捷的组织，激励方面不仅是给到利益，更要匹配权责和能力，设立共创共享的机制，同时背后也需要一整套系统思维和打法。

泰国正大管理学院助理校长汤之敏围绕“AI时代的人才战略新方向”做了分享。

人工智能对于人才培养有着深远影响。企业开展人才培养，要了解人工智能的长处和短处。当前人工智能应用的关键技术，与HR有关的至少包括：一是数据挖掘和学习，比如用它来分析员工的敬业度。二是数据的智能处理，比如分析简历与工作职位的匹配度。三是人机交互，比如有员工聊天机器人，和员工进行交流。四是生成式人工智能，比如职业道路文本生成。

从人工智能的长处和短处来看，一方面AI长于重复、分析、推断、模仿以及无人为偏差。但恰恰也有短处，就是规则的重塑、整合、直觉、创意和社交智慧。因此，我们应用人工智能对人才的培养，要树立扬长避短的人才取向，要着重于规则重塑、资源整合、直觉感知、创新创意和社交智慧。这恰恰是我们可以在人才培养中去强化的。

对于导师的角色，在于四个方面。一是诊断需求，帮助制定学习目标、路径和计划；二是担任教练，做推荐攻略，帮助检验学习成果；三是伙伴，激发学员爱好，做他们的情感支持，帮助建立和管理学习伙伴；四是建立人工智能的网络，提供人脉资源，创造实践机会，提升成就记录。在传道、授业、解惑方面，老师和企业培养有着机器无法替代的价值。

银泰商业集团人力资源组织治理业务总经理陈春芳做了“高效组织和银泰特色激励机制”的分享。

企业组织存在的目的更多是为了支撑战略的落地以及业务目标的达成。银泰从2018年开始就开启了数字化探索，进行了一系列组织升级。从银泰的三条增长曲线提炼了五个核心的抓手和策略，即好的团队、好的营运、好的体系、好的口碑和好的品牌。2019年至今，围绕着组织治理、组织能力以及组织文化进行了不同的动作和项目落地。通过绩效体系升级使全员真正目标同向和价值观同向，以价值观考核为依托，构建职级通道，明晰每个人职业发展的通路。

近几年，银泰做了直指人心的利益同向机制设立。一是超额利润分享激励。业务在完成去年业务结果基础上或新项目设定的目标外超额部分给到一号位和团队进行分享。二是阿米巴分润。团队通过独立经营、独立核算正常运行。类似于家庭账本式的管理，真正实现全员参与管理的经营模式。三是类公司。这是阿米巴分润的升级。以合伙人投资入股的方式，促进项目经营产生持续的价值创造。使团队共享项目经营收益，共担项目经营风险。

 针对门店容易出现的追求短期利益，忽视长期价值、主人翁意识下降问题以及中台提供的工具需要门店检验后的关键反馈等，银泰在近几年先后针对业绩稳步增长的门店实行了四年任期制，也针对新兴成长型业态等或亏损店实行了承包责任制、五年分红制、一年对赌制的激励机制。只要超出业绩指标，超出部分都会按照约定的比例给到店总以及团队分成，上不封顶。所有的门店经营责任制，都是用竞聘的方式，让大家主动提报，从效果上看，绝大多数都远超或达成既定目标。在此过程中，一方面盘活了核心队伍，另一方面也促成优秀的人才涌现。同时，也促使很多团队更加关注人效以及如何使团队效率产出最大化。

 在员工关爱方面，银泰设定了覆盖员工全职业周期的福利待遇和特色关爱，从员工本人的衣食住行，到他的家人关爱，帮助员工解除后顾之忧，体会到温暖的氛围以及人和人情感上的链接。包括很多银泰专属的特色假期和特殊节点，基本都是从鼓励员工自我学习提升、家人重要时刻陪伴以及社会公益回馈等维度上予以考虑的。

上海老城隍庙餐饮（集团）有限公司总裁助理、CHO陈晓霞做了“激活组织、成就人才，探索双赢之道”的主题发言。

我们常常说，人对了，事就对了。好的人才能够赋能组织，为组织提升活力，有助于战略目标的达成。但如果没有一个好的组织，人才很难发挥作用。组织就像土壤，好的种子需要肥沃的土壤来赋能。组织与人才之间是相互成就、互相扶持的过程。

豫园的品牌很多元，涉及的业务赛道、组织形式非常复杂。在老字号聚集的企业中，坚持文化IP产业化输出，除投资加运营双轮驱动外，通过连锁化、全球化和经销化推动所有品牌业务发展。组织方面，为了快速应对市场变化，组织要朝着灵活多变的方向打造，不断优化前台，做强中台，把后台做精致，把权力授权给有能力的一线业务，优化配置，不断释放组织活力。人才方面，从人才引入、人才培养、人才评价、人才发展，做了全生命周期规划。聚焦核心关键人才，比如针对将帅级人才、高手、高潜、年轻绩优人才以及门店最小利润单元负责人，做了不同模型。比如针对干部管理围绕企业家精神的北斗七星管理模型。针对绩优高潜设置八心八箭能力模型。针对最小利润单元负责人设置钻石能力模型。店长是非常重要的岗位，通过制定两年的百万年薪计划，通过课堂培养和实践辅导，以及业绩排名等，树立标杆，产生很好的激励，让大家看到希望。

机制方面以应享尽享为目标，建立了到边到底的共享机制。对不同的层级、不同的业务单元、发展规划单元，设计了短中长期发展的激励机制。对于中高层，更加聚焦长期激励。对于各个业务板块，更加聚焦在短期和中期的激励。

在对话环节，深圳市零售智能信息化行业协会秘书长徐康作为主持，同行业专家包小阳、绝味食品股份有限公司副总经理秦国红、深圳百果园实业发展有限公司好果子大学堂负责人褚彦丽围绕“构建核心竞争力——人才梯队建设的战略与实践”，做了对话交流。