作者：裴亮
根本重之：日本流通经济研究所理事、拓殖大学名誉教授
笔者：人们说你是日本零售业的预言大师，经常能够准确地预见到行业的重大变化和走势。对于超市的经营，你认为应该关注哪些可能的变化？
根本：2020年开始，日本食品零售的市场规模进入萎缩阶段，再过十五年，食品销售规模将降至现在的88%。超市经营的商品结构，在未来5—10年，会呈现这样的变化：生鲜产品的销售大约会缩减15—35%，其中，水果和鱼类的下降幅度最大。粮油日配大约会减少5—10%。未来能够实现增长的品类只有3R产品，包括冷冻的3R产品，大约可以增长10%左右。因此，生鲜产品要向熟食化转型，而且，加工食品的数量增长有限，主要是提高附加值。这些预测主要基于日本人口数量和结构的变化。
笔者：日本超市的竞争非常激烈，即使大的玩家，其市场地位也会面临挑战。你提出的边际效应递减规律，可以帮助企业预见可能的风险。请再谈谈如何理解企业增长的瓶颈？
根本：如果市场规模不变，投入产出就会面临递减的风险，零售业随着门店数和营业面积的增加，销售增长率会逐步下降，与此同时，销售管理费用会随着开店和员工人数的增加而上升，这就是零售业的边际效应递减。零售业的经营，在很大程度上就是与收益递减做斗争。我们可以到，日本零售的巨头永旺和伊藤洋华堂，虽然销售规模还在增长，但销售管理费的增长更快，当这两个指标出现交叉，企业的销售即使继续增长，销售利润却会出现下降，企业就失去了可持续增长的基础。所有的超市企业都有可能出现边际收益递减的情况，企业关注销售规模增长的同时，必须盯紧销售管理费的变化。
笔者：虽然市场已经进入存量竞争阶段，但我们依然可以看到一些新业态的诞生，其中也不乏成功的案例。你好像非常看好小业态的发展。
图为：MyBasket
根本：永旺的MyBasket和福冈地区的Trial超市新开出的TrialGo，是我看好的小店型业态。My Basket经过二十余年的打磨，现在发展势头强劲，今年据说要新开100多家门店。它们通过各种方式降低门店运营成本，比如两个门店一个店长，主要使用兼职工，把人工成本降下来。所有3R商品都由PC加工，小批量高频率配送，降低加工和配送成本。这样就可以把门店开到以前没有开店条件的商圈。这些小店比超市距离消费者更近，比便利店更便宜，商品更多。
笔者：今天你给大家介绍的唐吉诃德、UNY、LOPIA，他们不仅仅在模式上有创新突破，在企业文化再造、组织扁平化和员工授权方面，也敢为人先。请你给我们分析一下背后的逻辑，这些做法是否具有普遍性？
根本：企业需要不断突破传统才有机会胜出。行业需要新的企业家精神。PPIH集团的创始人安田隆夫写了一本书《运》，他把自己的成功归结为运气好。安田爱说笑话，在企业管理上也不拘一格。比如他创办的唐吉诃德，门店员工可以自行定价，还搞了“利润管理经理”的岗位。PPIH的另一个零售板块UNY（GMS业态）这种业态在日本有点儿走下坡路，但公司向门店员工授权比唐吉诃德还大胆，把一些决策权下放给钟点工。UNY的业绩很亮眼，税前净利润率达到8.1%。
LOPIA的创始人高木勇辅是位80后，庆应大学高材生，是个大帅哥。LOPIA的组织架构与传统超市不一样，店长不是门店的一把手，而是扮演协调员的角色，门店各品类的负责人和店长平级，他们直接向总部的采购负责，营采合一，这样可以确保超市的商品采购和营运更直接回应顾客和市场。总之，在市场进入饱和阶段，必须有颠覆性创新，才能打开局面。
笔者的观察：
日本企业非常注重企业文化建设和传承，有很多知名人物，如稻盛和夫、松下幸之助，零售业的代表人物有柳井正、伊藤雅俊、铃木敏文等，成都伊藤洋华堂的三枝富博先生在传承和传播日本企业文化方面，也很有影响力。日本的企业管理形成了自己的风格和特色，美国学者戴明总结的全面质量管理是日本企业管理思想和方法的典型，曾成为西方企业管理的“指南”。很多国内企业也在学习和应用丰田的精益管理方法、包括持续改善哲学，还有5S管理方法等。
随着科技进步和经济发展，企业文化和管理思想也在持续进化和变迁，产业和企业也需要突破既有认知和观念。对中国零售企业来说，从粗放式扩张到高质量发展，日本有很多值得借鉴的经验。同时，本土企业也要从自身发展阶段和实际需要出发，扬弃式地吸收，而非机械式地照搬。
作者：中国连锁经营协会名誉会长，CCFA研究院首席研究员
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