各位业界同仁：
大家下午好。非常荣幸受邀在此分享CFB集团这些年的转型实践与管理思考。
首先请允许我简要介绍CFB集团。我们旗下运营四个品牌：DQ、棒!约翰、Brut Eatery悦璞食堂及金玡居。2016年6月我加入集团时，公司正面临严峻挑战——业绩连续下滑，当年亏损严重。经过团队共同努力，如今我们已在全国布局约1850家门店，今年销售额预计突破40亿元。在门店数以每年约200家速度增长、利润持续达标的同时，总部与供应链人数持续精简，相关费用占比降至业界较低的4.2%。而员工满意度始终保持在90分高位，其中“愿意向求职者推荐本公司”的比例高达97.1%。
这些成绩的背后，是我们在组织重建与经营模式上的深度变革。2020年，我们50位中层管理以上的同仁共同确立了公司价值观，其中特别强调“超越今天的自己，保持好奇心，敢想敢做”、“我行！我要！我可以”以及“如果你不能变的更好，我们就不能同行”。这些价值观并非来自高层指令，而是团队共识的结晶。
当前我们面临的是存量市场竞争。以DQ所在的冰淇淋赛道为例，昔日一些知名品牌已逐渐淡出市场。而在比萨品类，外送平台单价从2023年的74元降至如今的47元。尽管如此，棒!约翰在坚持不参与价格战的前提下，自今年5月起单量持续保持双位数增长。DQ现已确立了中国连锁冰淇淋餐厅第一品牌的地位，但我们的愿景不止于此——我们要成为涵盖冰淇淋、甜品、蛋糕烘焙及部分饮品的大享乐品类领军品牌。
这些成绩得益于我们推行的独特管理模式。首先，我们建立了高度数字化的系统平台，实现经营信息最大程度透明化。在保护个人薪资隐私的前提下，所有运营数据向全员开放，营造“100%绩效挂帅、结果导向”的组织文化。
我们实行彻底的共享组织架构。包括我在内的14位直接汇报者统领的部门全部实现跨品牌共享，这种模式与多数多品牌公司截然不同。去年我们系统研究了业内所有领先品牌的数字化系统，并于今年完成全面升级。到今年10月，我们的门店管理和后台系统已达到行业前沿水平。
我想通过一个具体案例说明我们的管理风格。2023年5月，我在看天津一家新改造的棒!约翰门店时，因为觉得洗手间内的白瓷砖过于单调，于是建议在洗手间增贴品牌壁画。然而实施后，店经理在企业微信平台直言这是“愚蠢决定”，反馈顾客批评“在洗手间展示食品图片令人反胃”。这条意见获得上百名员工点赞响应。我立即通过IT总监将我的道歉置顶：“这个决定是我做出的，明显是个错误，在此向门店致歉。”这个案例体现了我们坚持的开放文化——4000多名全职员工均可直接在企业微信平台提出批评，总部必须在24小时内给予明确答复。
在绩效管理方面，我们始终坚持KPI考核体系。每年1月的第二个星期，各业务团队需集中汇报上年KPI完成情况，并辩论确定新年目标。所有目标必须量化，避免因个人偏好导致管理偏差。
人才评估我们采用外企通行的九宫格模型，但执行更为严格。每年1月进行全公司人才定位，总部及供应链300多名员工的发展潜力和绩效表现我都了然于心。基于评估结果，个人发展计划和年终奖励将显著差异化。
我们早在数年前就取消了年度调薪制度，转而实施“多做多得”的激励体系。目前基础薪资与奖金占比为63:37，未来希望将此比例目标调整为50:50。去年，同时达到KPI优秀和九宫格最高评估的员工实发奖金超出业界水平。
相较于宏大的企业使命，我们更关注员工实际收益。我们始终向团队承诺：到2027年，通过奖金和各种项目激励，总部核心员工总薪资将实现翻番。这种务实目标在餐饮这样接地气的行业更具激励作用。
作为私募基金控股公司，我们管理团队对集团的向心力非常强——共有24名管理层投资公司，有人甚至投入两年薪水，这种主人翁精神令我深感敬佩。
此外，我们设计了覆盖全员的专项奖金方案。例如采购部门，如原材料成本节约超2个百分点，则超额完成节约金额的10%将直接分配给部门成员。今年初我们签署了三十余项专项奖金方案，确保每个岗位都有超越常规的激励机会。
以IT部门为例，每个项目不仅考核按时交付，更注重投资回报率和内部用户满意度。IT团队需要具备商业思维，其奖金直接与使用部门的评价挂钩。
最后我想说，CFB的转型源于生存压力。当年我们每天担心被市场淘汰，如今虽已走出困境，但始终保持着危机意识。非常感谢那些与我并肩作战的同仁——60%的管理团队同仁比我更早加入公司，其中不乏司龄二十余年的老员工。我们共同构建了这样一个组织：在保证绩效的前提下保持开放包容，通过总部集权管理模式，在低迷市场环境中依然保持双位数的利润增长。希望能为各位提供有益参考。谢谢大家！
协会联系人：田芮丰
联系方式：15001279076
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