近日，协会组织会员企业参加成都伊藤洋华堂的“超市生鲜核心竞争力构建与52MD学习交流会”。在一对一交流中，伊藤洋华堂董事长黄亚美系统阐述了公司2025年以来的战略调整与转型逻辑。“我们确立了‘收缩型进攻’的战略方向”——不是被动收缩，而是把资源集中到最有潜力的地方，用极致的精益化运营去创造增量。

黄亚美指出，伊藤洋华堂的转型并非一蹴而就，而是建立在数十年日系零售精益化管理能力的基础之上。“我们的核心优势，从来不是规模，而是对细节的掌控力。”这种能力体现在三个层面：

一是商品端的精准研发与品控。公司坚持在超市板块落地“商品+供应链+体验”三位一体战略，商品端坚守“安全、安心、健康、美味”底线，同步推进“本土菜单”与“日式洋风”双轨策略，重点发力3R（即烹、即热、即食）商品。

依托自建中央厨房和强大的商品开发团队，2025年已自主研发365款3R商品，实现销售额6000万元。每一款商品都经过消费者测试、成本测算和动销验证，确保既符合需求，又具备盈利模型。黄亚美表示，“战略拉动到店客数增长6%，同时深耕生鲜线上化，带动生鲜订单增长30%。在同质化价格竞争中，我们凭借差异化高品质定位，实现销售额与客单价均提升6%以上。”

二是门店运营的颗粒度管理。今年，华堂主动优化门店布局，关闭3家非社区门店，将重心集中于1-3公里社区店的深度运营。以“十店十色”为核心理念，伊藤洋华堂对每家社区店进行独立画像：分析周边1-3公里内的人口结构、家庭构成、消费时段、品类偏好，据此定制SKU组合、陈列逻辑甚至员工话术。“我们有一套完整的门店诊断工具，能动态评估单店健康度，并快速迭代优化。”黄亚美透露，通过这套机制，部分深度调改门店业绩最高提升达16%。

三是用户关系的深度经营。在伊藤洋华堂看来，门店不仅是卖货场，更是“社区互动中心”。公司推动一线员工从“销售员”转变为“生活顾问”，推动顾客从“消费者”转变为“共建者”通过财商课堂、厨艺大赛、非遗手作等共创活动，与顾客建立情感链接。“我们鼓励店长和顾客成为朋友。当顾客愿意为一场周末烘焙课专门来店里，我们就知道，信任建立了。”

面对传统百货持续下滑的困局，伊藤洋华堂在北京打造了“华堂·新辰汇”这一创新样本。该项目彻底打破GMS（大型综合超市）的传统框架，缩减70%以上百货面积，聚焦Z世代都市人群，融合餐饮、娱乐、服务与体验，引入近30家首店品牌。凭借“精细化管理+本土化运营”的共创模式，构建“食品+体验”业态组合，实现门店空间与功能价值的再定义。

“这不是简单做加法，而是功能重构。”黄亚美解释，“我们用精细化选址模型锁定1.5-2公里核心客群，再用生活方式提案代替商品陈列。结果是，日均客流增长近10倍——说明年轻人依然愿意为有内容、有温度的空间买单。”

黄亚美坦言，伊藤洋华堂的转型背后，是一场深刻的认知革命：“过去我们思考的是‘怎么销售商品’，现在我们思考‘怎么帮顾客过好生活’。”这种转变驱动三大核心迁移：增长逻辑从“规模扩张”转向“单店价值深耕”；经营重心从“经营货”转向“经营人”；服务模式从“提供商品”升级为“提案生活方式”。

正是这样一套逻辑，支撑华堂在客数下滑的情况下，却实现客单的增长。尤其是体验业态，大幅增长14%。2025年，伊藤洋华堂既有店铺销售额同比增长2%，毛利率改善0.3%，线上销售占比近10%。尽管客数整体下滑3%，食品客数实现增长5%，客单价提升6%，整体已呈现企稳回暖的良好趋势。

谈及下一步计划，黄亚美表示，公司将持续深化“社区深耕+体验升级+食品聚焦”三大战略支柱，并强化四大支撑能力：全域数字化中台、门店智能改造、专业人才育成、开放共创生态。“尤其在食品领域，我们将围绕‘食品安全与信任重建、增进国民健康、践行可持续责任’三大关键词，夯实社会信赖基础。”

她同时呼吁行业协同：“希望政策能支持更多    零售的场景化改造，也希望平台经济回归理性竞争。只有健康的生态，才能支撑有品质的服务。”

黄亚美引用中国连锁经营协会会长彭建真的话作为总结：“零售企业也可以创造独有的价值，这一切都离不开企业的精细化管理水平的提升。”她补充道：“对我们而言，真正的增长不在铺多少店，而在能否让一家店成为居民生活中‘离不开的存在’。这需要耐心，更需要精细化的能力——而这，正是伊藤洋华堂愿意长期投入的方向。”

作者：邴雪

中国连锁经营协会副秘书长