2025年海底捞的成绩单中可以看到，外卖业务和多品牌矩阵在快速成长。

收入端：全年收入432.25亿元，同比增长1.1%，保持正向增长。其中，外卖业务成为最大亮点，收入26.58亿元，同比大增111.9%。其他餐厅经营收入（即“红石榴计划”下的子品牌）达15.21亿元，同比增长214.6%。

利润端：年内溢利40.42亿元，同比下降14.0%；核心经营利润54.03亿元，同比下降13.3%。关于利润层面的波动，整体来看更多是公司基于长期发展所作出的主动投入。

餐厅表现：公告显示，2025年海底捞共经营1383家餐厅，其中自营门店1304家、加盟门店79家。翻台率从4.1次/天降至3.9次/天；顾客人均消费从97.5元微增至97.7元。

2025年，海底捞在主品牌之外继续推进“红石榴计划”。公告显示，2025年，集团正式进入“多品牌并行”的集团化运营新阶段，“红石榴计划”已由内部孵化转向市场扩张。

截至2025年末，集团已成功运营20个涵盖海鲜大排档、寿司、西式轻食、小火锅及中式快餐等细分领域的子品牌；报告期内其他餐厅经营收入达到15.21亿元，较上年显著增长。  

为了推动创业项目协同发展、提质增效，海底捞重新梳理了规则，制定了“掌勺人”和“百姓餐厅”双体系孵化机制：

- “掌勺人”体系：聚焦员工自主创业，激发内部创业潜力

- “百姓餐厅”体系：偏向总部主导策划与推动的项目孵化，实现多品类、多层级市场覆盖

这一机制的设计颇具匠心——既保留了内部员工的创业活力，又确保了总部在关键项目上的资源整合能力。

支撑多品牌、多赛道扩张战略的，是海底捞在报告期内完成的组织架构深度变革。这套职贵清晰、高效联动的系统化架构，是理解海底捞未来战略的关键。

前台：市场攻坚矩阵

聚焦市场渗透与品牌孵化，赋予前线业务单元更高的决策自主权。这意味着各新兴品牌能够在细分赛道实现快速迭代与规模化扩张。207家子品牌餐厅的运营，正是前台能力的直接体现。

中台：智能战略中枢

集团规划建立全品牌共享的“餐饮生态智能中台”，确立了技术驱动扩张的战略方向。依托高度集成化的数据看板，管理层得以实时洞察消费者行为偏好与市场趋势演变。

海底捞将沉淀三十多年的运营经验、服务标准及产品逻辑进行数字化建模。通过AI算法，初步实现了自动排班、智能化要货及精准库存管理，降低了门店运营管理难度；建立了从选址洞察、精准营销到供应链深度协同的全生命周期支持体系。新品牌得以共享集团沉淀的核心资源与技术能力，极大提高了资源配置效率。

关于AI在餐饮业中的应用，中国连锁经营协会邀请到腾讯、百胜中国、西贝等企业，在2026年4月7-9日，中国连锁餐饮峰会上做实操分享。小程序中查看会议日程。

后台：基石业务保障

深耕海底捞品牌的基本盘，专注服务品质的极致体验与品牌文化的深度传承，筑牢市场竞争壁垒。

这套“前、中、后台”协同体系的建立，标志着海底捞管理模式正在从“经验依赖”向“数据决策”深度转型。

对于连锁餐饮行业而言，海底捞的这场组织变革，或许正在为多品牌集团化运营探索一条新路。

对行业企业特别有借鉴价值的是，海底捞这一集团在深化运营上，从标准化运营向差异化竞争转型。

场景创新：集团全面推行“一店一策”经营模式，针对不同商圈与客群，成功构建了鲜切店、夜宵店、亲子店、宠物友好店等特色主题餐厅。截至2025年末，累计完成特色主题餐厅改造超过200家，有效提升了品牌在存量市场的渗透力与顾客黏性。

产品力建设：通过“全国+区域”双轮驱动的产品上新机制，集团全力打造“鲜切”系列，目前已推出鲜切海鲜、鲜切牛肉等五大品类。同时，战略性将部分产品决策权下放至大区，截至年末，区域特色产品累计超过100种，精准满足了不同地域消费者的多元化偏好。

综上，海底捞这份业绩报告，不仅呈现了核心经营数据的变化，更透露出这家餐饮巨头在复杂市场环境下的战略转向——通过一场深刻的组织架构调整，实现从单一品牌深耕到多品牌协同，从标准化运营到差异化竞争，从火锅连锁到多业态矩阵布局已初现成效。

作者：孙工贺  

中国连锁经营协会餐饮行业服务部

本活动由CCFA中国连锁经营协会主办，

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