先简单介绍一下湖南零售业的创新。传统商超这几年压力很大，但“胖改”做得最好的，我认为是步步高。大家有空可以去看看，步步高调整的几十家店，销售和利润增长在全国都非常棒。

拼团方面，虽然过去好几年了，但疫情前后拼团发展极快，连续10个月每月翻一倍，从几十亿冲到六百多亿。当时长沙有100到200家拼团公司，竞争激烈。芙蓉兴盛的创新团队，后来做了兴盛优选，快速发展期融资额接近200亿。

硬折扣方面，湖南很早就有。乐尔乐二十年前就开始做，价格非常硬，有些店的零售价比很多商超的进价还低。

零食店领域，在好想来、零食很忙火起来之前，就有不少品牌。但零食很忙确实做了非常了不起的创新，重构了行业，把零食店、折扣店和情绪价值结合得很好。现在全国突破百亿的零食品牌里，大部分创始人是湖南人。零食很忙去年已经几百亿零售额，我认为未来有机会过千亿。

还有“零食很大”“零食很多”，他们的新鲜零食创新做得非常好。中国人的创新是从骨子里的，未来一定会远远超过日系、美系的零售业。

真正做得好的大超市、杂货店、零食店、折扣店，都在创新。奥乐齐进中国没有照搬德国，而是从零开始研究消费者、设计商业模式，做了由内而外的创新。盒马也一样。

那我们便利店的创新到底在哪里？我经常焦虑，甚至怀疑自己：到底什么叫便利店？顾客为什么要进便利店？

先说说新佳宜的现状。我们目前单店日销8000多元（含烟），同店同比连续三年保持5%左右的增长。平均日销从原来的六千多涨到八千多，就是近三年涨起来的。整体销售同比去年涨得最快，去年开了近600家店。现在实际营业的店数1700多家，签约数约1800家。这几个月加盟商开店明显加快：3月签了70多家，4月80多家，这个月预计100家左右——他们实际开出的店数远高于公司目标。

为什么会逆势增长？我分析有两个可能：第一，同行少做了什么；第二，新佳宜反过来做。

大家都在扩店的时候，我们在关店。2018、2019、2020年，中国便利店每年几万家拼命开，我们却从1000多家关到小几百家，然后一家一家重新开出来。现在1700家店中，1000多家是近两年新开的。大家开店时我们关店，大家不开时我们反而往前开。

大家都在做鲜食工厂时，我们没做——当时，我们觉得自己能力还不够，就先做冰杯工厂。大家都在前端做投入时，我们却花了七八年时间，从买地、建物流园到冰杯工厂、鲜食工厂，把后端消费者看不见的基础设施做好。鲜食工厂我们是按4000家店的规模来规划的。

疫情期间，我们反复思考：顾客为什么要来便利店？为什么要来新佳宜？如果新佳宜全部关掉，对顾客到底有什么不方便？如果没价值，这店就不用开了；如果有一点点价值，我们就能活下去。

所以这几年，我们一直长期聚焦于做好一件小事——让生活更有温度。

我们的顾客是谁？是下沉市场的普通老百姓。我们为他提供什么价值？在高频复购的吃喝上，做到品质更好、价格不贵。

这句话说起来容易，但山姆、盒马、零食很忙、乐尔乐、拼多多都很牛了。我们能不能让新佳宜的店员、店长自己吃的喝的，也能做到品质更好、价格不贵？让他们随时随地获得这样的商品和服务。

比如咖啡。我们目前日均40杯左右，在我看来在便利店体系中算高的，但我们的目标不是40杯，是100杯。

说实话，新佳宜没有按咖啡的传统路径做，我们反过来：一般人做咖啡从甜奶咖到奶咖到美式，我们反过来，先做冰美式。我们发现湖南人喜欢喝冰美式，就自己开了冰杯工厂，还买了很多咖啡机。累计四年，在咖啡项目上硬投入至少一个亿。

我们的判断是：消费者喝惯了甜的会喝无糖的，比如就像消费者喝东方树叶的茶饮，喝惯了无糖茶，未来可能会往苦的上面走。我们考虑未来五年甚至十年消费者会怎么变，提前投入。咖啡是便利店所有品类里消费者粘性和复购性最高的，也是经营挑战最大的。

我们还有鲜食工厂，今年3月投入使用，目前日产量约5万份。我们为什么敢做？因为常温标品已经很难做了，要么做自有品牌，要么做温度产品。新佳宜温度产品的销售占比越来越高，在长沙占30%-40%，在县城占到40%-50%。

我们发现年轻人、小朋友喜欢吃味道不一样的米饭。我们能不能做出湖南人喜欢吃的米饭？能不能把大口饭团做得不一样，帮消费者更简单的解决快餐？我们投入大几千万建了近一万平的鲜食工厂，目前只做十几个单品。我们没有能力做一百个单品，就用更长的周期、更有效的资源，一年做好一个，为门店提供大单品。

我们花了七八年时间，从买地到一期二期，到物流园、冰杯工厂、鲜食工厂，累计投入小几个亿，建成五万多平的冷链产业园。现在1700多家店，所有门店的冷藏冷冻都是日配，到县、到镇，每一家都是。如果不把后端这些基础做好，当我们面临零食和折扣业态的竞争时会很难——他们的常规品太强了，我们总要有点自己的东西。

让加盟商赚钱，是我们每一个新佳宜人的使命。我们公司考核，包括我自己以及所有高管的的工资、奖金、年终奖，最大权重就是这一条。

我们每年选择两三个未来有机会的品类，战略聚焦，极大投入，目标是两三年内销售翻倍甚至翻几倍。因为绝大部分品类都被折扣店、线上和外卖挤压了销售利润空间。做这些事，就是为了提高门店的日销、毛额和利润。