2026年6月23日，古茗总部迎来了一批特殊的访客。

中国连锁经营协会（CCFA）餐饮委员会新茶饮委员成员一行，走进了这家从台州小镇走出、如今已成为港股上市公司的万店茶饮企业。参观总部、感受企业文化、与公司高管面对面交流了渠道增长、组织力建设、门店运营相关的话题——行程紧凑，信息密度极高。

交流中，古茗管理团队反复提及一个核心理念：“让加盟商赚钱”。这不是一句口号。在古茗看来，只有加盟商真正赚到钱，总部才能赚到钱，整个加盟生态才能持续运转。这一理念贯穿了古茗从供应链建设、门店运营到组织管理的所有决策逻辑。

结合CCFA近期开展的连锁餐饮组织力调研，古茗内部管理的"可上可下、可左可右”，成为给年轻人机会，避免形成板结力的行业亮点。

当一个品牌拥有超过1.3万家门店、6675位加盟商、覆盖200多个城市时，总部与加盟商之间、规模与效率之间、标准化与灵活性之间的张力，如何被管理？古茗给出的答案是——不靠强管控，而靠构建利益共同体的组织逻辑。

而支撑这套逻辑的，是古茗设在杭州的总部——那里有1500人的团队，正在用人才密度托起一个万店品牌的持续进化。

就在访学不久前，古茗发布了2025年全年财报，交出了一份在行业寒冬中堪称惊艳的成绩单：

2025年全年营收129.14亿元，同比增长46.8%，增速在六家上市茶饮公司中位列第一；经调整净利润约25.75亿元，同比增长66.9%；门店总数达到13,554家，全年净增3,640家，同比增长36.7%。

这组数字放在行业背景下更为醒目——2025年中国现制茶饮市场规模约3,600亿元，增速从17.8%放缓至15.8%，全年超15万家门店退出市场，行业首次出现负增长。存量竞争已成定局。

古茗凭什么逆势增长？答案藏在它的商业模式里，更藏在它"让加盟商赚钱"的战略定力中。

要理解古茗，首先要理解它的商业模式。

2025年全年，古茗向加盟商销售商品及设备收入102.69亿元，占总收入的79.5%；加盟管理服务收入占20.35%。加盟商贡献了几乎全部营收。

这不是传统意义上的"卖奶茶"——古茗本质上是一家B2B供应链平台公司。它赚钱的逻辑不是从每一杯奶茶的零售利润中抽成，而是通过向加盟商提供高品质的原材料、设备、管理服务来获取收益。

这套模式有一个天然的考验：如果加盟商不赚钱，整个体系就会崩塌。 因此，"让加盟商赚钱"不是古茗的公关话术，而是其商业模式得以运转的前提条件。

在实操层面，古茗做了三件事来兑现这一承诺：

用供应链极致降本，为加盟商让出利润空间。 古茗很早就确立了重资产供应链布局思路，自建仓储和冷链物流体系。截至2025年底，公司运营着24个仓库，约75%的门店位于距离某一仓库150公里范围内，约98%的门店可实现两日一配的冷链配送。仓到店的配送成本控制在GMV总额的1%以内，供应链成本越低，总部向加盟商供应的物料价格就越有竞争力，加盟商的毛利空间就越大。用区域深耕策略保障单店客流。 古茗内部有一个运营准则：单省门店达到500家才算构建区域竞争壁垒。品牌不会盲目全国撒网，而是集中资源深耕单个省份，待到当地仓储、物流体系成熟、门店密度形成规模效应后，再向周边稳步渗透。这种打法确保了每一家新店开张时，背后都有成熟的供应链支撑和足够的品牌认知度。用实际的加盟政策降低创业门槛。 2025年开始，古茗大幅降低加盟商的开店启动成本，加盟费、大型设备、咖啡机等均可分期支付，老加盟商同商圈再开店可减免加盟费。同时为了提高门店的实收率，古茗主动上调外卖商品价格，引导消费者回归堂食。

这些举措的效果体现在数据上：2025年全年，古茗加盟商从5,875位增至6,675位——在行业闭店潮中，这个数字说明了加盟商对古茗模式的认可。

古茗的组织力建设，不止于利益分配机制，更在于人才的持续投入。

2026年初，古茗以4.6亿元在杭州钱江世纪城拿下商业地块，规划建设高达181.9米的古茗技术总部大楼。在这座大楼落成之前，古茗杭州总部已经聚集了约1500名员工，涵盖产品研发、数字化系统建设、供应链管理、品牌营销、人才发展等核心职能。

在访学交流中，古茗提到了对校园招聘的高度重视，每年都会系统性地走进高校招募管培生和应届毕业生，建立从新人到管理者的完整培养链路。与此同时，古茗也大力吸引业内优秀人才——从互联网、消费品、餐饮连锁等行业引入了大量具有丰富经验的中高级管理者，覆盖供应链优化、数字化建设、品牌运营等关键领域。

这种"内生培养+外引英才"的双轨人才策略，对应的是古茗对组织力的深层理解：万店规模的运营，早已不是靠创始人的个人判断驱动，而是靠一套系统化的组织能力在支撑。古茗在杭州总部设立了超200人的专业饮品研发团队、超300人的数字化产品研发团队，以及供应链管理团队和人才培养体系，从产品创新到系统搭建到人才梯队，形成了一条完整的组织能力链路。

正如渠道增长的负责人在交流中所言，古茗的核心壁垒不是某款爆品，而是持续产出好产品和好运营的系统能力——而系统能力的背后，是人。

2025年古茗增长的另一大引擎，是咖啡品类。不同于其他茶饮品牌做咖啡需要重新孵化子品牌或另租店铺，古茗直接在原有茶饮门店内增设咖啡机。截至2025年底，超过12,000家古茗门店配备了咖啡机。零租金复用存量门店资产，是古茗咖啡战略最大的效率优势。

"9.9元的现磨咖啡"在下沉市场迅速打开了局面。咖啡品类有效填补了上午时段的空档，实现了门店全天候运营，直接拉高了单店出杯量。2025年全年，古茗咖啡产品总计上新27款。

从数据来看，2025年全年相比于2024年全年，古茗门店单店日均售出杯数从384杯升至456杯，咖啡品类的贡献功不可没。

2025年上新超100个sku的古茗也在研发烘焙茶点和早餐产品。对加盟商而言，这些新品带来的不仅是增量收入，门店的人力成本和房租被更充分地摊薄，单店盈利能力得到实质提升。

业绩亮眼，但资本市场并未完全买账。财报发布后股价一度高开低走，市盈率长期在16倍附近徘徊——对于一个营收增长46.8%、利润增长66.9%的消费品牌而言，这一定价透露出市场的观望态度。

观望的核心担忧在于三点：其一，浙江、福建等核心省份门店密度已近饱和，部分省份出现同店销售额下滑迹象；其二，古茗至今未在北京、上海开店，北方市场知名度偏弱，缺少国民级爆款产品；其三，在以品牌溢价为核心的消费赛道，古茗以渠道推力替代品牌拉力的策略能否支撑长期增长，仍有待验证。

就在访学次日（6月24日），古茗公告了一则重大资本动作：拟发行19.6亿港元零息可换股债券，同步回购3,400万股股份。 初始转换价每股23.54港元，较当日收市价溢价15.5%。这笔由高盛承销的融资，用途直指原材料及设备采购、研发投入、海外扩张——这是古茗首次公开将"出海"提上战略议程。结合其宣布进军上海、南京、陕西等新市场的门店扩张计划，一个信号已经明确：古茗不再满足于做"下沉市场的万店之王"。

2025年的古茗，用129亿营收、25亿净利润、13554家门店的数据证明了自己在供应链端的极致效率。CCFA访学中展现的"让加盟商赚钱"的核心理念，为其万店体系提供了商业逻辑和管理体系的双重支撑。

而杭州总部1500人的团队规模、每年校招的系统性投入、对业内优秀人才的持续吸纳——这些在财报数据之外的"软实力"投入，或许才是古茗面对下一个阶段竞争时最深的底气。

从台州小镇的一间奶茶铺，到杭州总部1500人的上市企业，古茗的故事远未结束。

数据来源：古茗控股2025年度财报、港交所公告、中访网、雷递网、壹览商业、智通财经等公开信息