过去十年，批发市场被很多人看作是"夕阳产业"——电商批发平台取代中间商、物流直达终端、信息全面透明，传统批发市场的每一根支柱都似乎在加速坍塌。全国各地不少批发市场门可罗雀、商户撤离，有的甚至已经退出了城市版图。然而在郑州，在百荣，你看到的却是另一番景象：年交易额突破千亿元，商户络绎不绝，新品类不断涌入，百荣已然成为新商品首发地、网红品聚集地、商超采购选购新品的首选之地，整个园区呈现出一种与"衰落叙事"截然相反的生长态势，被超市业界誉为“郑州三秀”之一的某创始人曾言：采购不出百荣，就能开出一家非常出众的超市。

在政府拉动消费的政策引导下，百荣顺势而为，年交易额从2022年的约400亿元增长至超1000亿元，三年增长约150%。2025年，全国社会消费品零售总额同比增长仅3.7%，传统零售渠道全面承压。在行业普遍收缩的当下，百荣何以实现逆势崛起？

传统批发市场的商品逻辑是"大而全"——货全价低，就不愁没生意。但今天的消费市场已经发生了结构性变化。

今天的中国消费者，对生活品质和商品质量的要求都在显著提升；消费者购买商品不再只看功能，商品的外观设计、流行元素、新品体验所带来的情绪价值；个性化需求增长，消费者不再满足于千篇一律的大路货，不同人群、不同场景的差异化口味和偏好，正在被越来越多地释放出来。

百荣的商品策略，正是围绕这些变化展开的。

1、品质升级。百荣商户主动走出去，通过线上线下资源寻找品质过硬、符合消费升级方向的商品。从配料表的清洁化到原料产地的可追溯，从工艺标准的提升到包装品质的改善，商户在选品上越来越注重"好不好"而非仅仅"有没有"。这种品质导向的选品策略，使百荣能够同时响应一二线城市消费者对品质生活的追求和三四线市场对高性价比小康消费的期待。

2、情绪价值。百荣商户敏锐捕捉消费潮流中的情绪触点——商品外观的精致设计、新奇特品类的首发引入、场景化包装带来的仪式感，都在为终端消费者创造超出功能本身的购买理由。商户通过快速响应线上消费热点、及时组织适销货源，将这些具有情绪吸引力的商品转化为稳定的线下出货。

3、个性化满足。面对消费者日益细分的需求，百荣商户的商品结构正在从大类批发向小量批发、从大品类向小品类延伸。过去一个品类只做几个大单品，现在同一品类下细分出多种口味、多种规格、多种定位的商品组合，满足不同消费人群的个性化偏好。这种从"大而全"到"精而准"的选品转变，正是百荣商品竞争力的核心所在。

这套商品策略的意义在于，百荣不再是一个简单的"货物中转站"，而是在商品层面精准回应了消费升级的三重趋势。这恰恰是传统批发市场"一刀切"铺货模式所无法做到的。

传统批发市场的经营逻辑，建立在品类分区之上，干货区、水果区、服装区、日化区，商户按照所售商品入驻相应区域，开门等客。服务的终端类型模糊且混杂，一家商户可能同时给商超、小店、饭店供货，什么都做，什么都不精。

而百荣的商户群体正在经历一场经营逻辑的深层转变：从"我卖什么品类"转向"我服务哪类终端"。

这种转变首先体现在经营定位的分化。一部分商户将核心客户锁定为区域连锁商超，围绕商超的采购标准建立全链路服务能力，标准化供货、账期管理、售后保障，以年度框架协议替代零散交易。另一部分商户专门服务散布在社区和县域乡镇的"爸爸妈妈店"，提供小批量、多品类、高频次的灵活供货，甚至输出选品建议和陈列指导。还有一部分商户聚焦餐饮渠道，为餐厅、食堂等提供适配餐饮运营场景的食材耗材——大规格包装、稳定批次品质、定期配送。这些定位的共同特征是：以终端类型为锚点，而非以品类为锚点。

支撑这一转变的，是商户群体自身的结构性升级。百荣6000余家商户历经数十年市场洗礼，正在经历三个维度的蜕变。

在身份上，商户从"现货批发、赚差价"的传统批发商，转型为兼具货源整合、终端组货、陈列指导、售后兜底能力的综合服务商；在角色上，部分商户从代理他人品牌的经销商，转向自主打造品牌、对接工厂定制化生产，掌握产品定价和品控的自主权；在规模上，原本分散的小商户通过共享渠道、资源整合，逐步成长为具备全链路能力的供应链企业。

而推动这一切发生的底层力量，是代际更替。当前百荣商户中，二代、三代年轻经营者的接班比例已超过50%。他们具备互联网思维和长期经营视野，主动接纳抱团发展、资源共享的协同模式，推动整个商户群体从"赚差价"向"做服务"转型。

这三个维度的蜕变相互交织，共同构成了百荣经营逻辑转变的人群基础。没有商户自身的进化，"从坐商到行商"就只是一句口号。

商品策略的调整和经营逻辑的转变，为百荣的转型奠定了微观基础。但一个核心问题仍然存在：6000余家分散经营的商户，如何形成对终端的有效触达？

传统批发市场最大的结构性短板，不是硬件设施的落后，而是商户之间缺乏组织化协同。各家各户各自为战，议价能力分散，服务标准不统一，无法以整体形象对接现代零售终端。一个区域连锁商超的采购负责人，如果需要分别对接数十个品类的上百个商户，其协调成本和管理难度可想而知。

百荣的解决方案，是走组织化的道路。

1、组织化：从"散兵游勇"到"单一供给主体"

百荣商户自发成立零售供应链工作委员会（以下简称"零供委"）等组织，将分散的商户组织起来，以统一的供给主体身份对外输出。

这种组织化的价值在于：它大幅降低了终端的对接成本。商超不再需要逐户寻找、分别议价、多头对接，而是通过零供委获得"多品类一揽子供货+配套服务"的整体解决方案，覆盖组货、陈列、售后等全链路。

在组织化的框架下，百荣落地了几项具有实质意义的运营动作。

订货会机制。 定期组织全品类商户的现场展销订货会，邀请区域连锁商超和社区门店的采购团队到场。商户集中展示核心爆品和自有品牌商品，现场释放批量折扣、账期支持、售后保障等订货政策，采购方直接现场下单、锁定货源。每场订货会设定明确的对接目标，要求促成至少30%的到场商户与零售终端建立长期供货关系，将一次性的交易行为转化为持续性的合作机制。

线下促线上。 订货会、展销对接会等线下活动的首要功能，不仅是促成当场交易，更在于建立商户与终端之间的信任关系。线下是"破冰"，线上是"长流"——通过面对面的展销对接建立合作基础后，后续的补货、调货、新品推荐等日常交易逐步转移到线上完成，形成线下建立信任、线上持续交易的双轮驱动。

2、数字化延伸：终端服务的深度渗透

在组织化协同的基础上，百荣针对不同类型的终端需求，发展出了几项具有针对性的服务方式。

调改联动。 近年来，零售行业的调改浪潮席卷全国，大量商超面临货架优化和品类结 构调整的需求。百荣的商户群体抓住这一趋势，联动对接商超的调改需求——在帮助商超优化货架布局和品类结构的同时，同步匹配适配商品进场，实现"调改+供货"的双向联动。借行业变革之势，将自身的供应链能力嵌入终端升级的过程。

下滑门店帮扶。 针对业绩下滑的门店，百荣推出了"保增长"服务：先调研门店的客群特征和品类短板，筛选适配的高性价比商品和差异化特色品进场，承诺对应品类销售额保底提升10%，并配套滞销调换、临期处理等兜底服务。从"卖完即止"到"保你增长"，这一服务方式的转变，反映的是批发商与零售商之间关系的根本性重构——从交易对手变为利益共同体。

大单品城配。 在标准化程度较高的民生品类领域，百荣筛选了200-300支高复购、高周转的民生大单品（涵盖粮油、调味品、日用品等），以"标准化城配包"的形式向商超供货——按门店规模匹配单品组合、定量包装，简化商超的采购流程，同时依托批量供货的规模优势，提供低于传统经销商的批发价格。

这几项运营动作的共同特征是：它们都不是传统批发市场会做的事情。传统批发市场的核心功能是"集散"——把货集中起来，再分散出去。而百荣正在做的事情，是在集散的基础上叠加了组织化协同和服务化延伸——将分散的供给能力整合为有组织的输出体系，将简单的买卖关系升级为包含选品、配送、售后、业绩保障的综合服务关系。

回看百荣的发展路径，它并没有创造出某种全新的商业形态。它的商品来源于既有的供应链体系，它的商户仍然是那些在批发市场里讨生活的经营者，它的园区仍然是一个物理意义上的交易场所。

1、百荣真正做对的事情，是在行业大变局中抓住了几个关键节点：

在商品层面， 它回应了消费分层带来的差异化需求，用差异化的选品策略替代了"大而全"的传统铺货逻辑。

在经营层面， 它推动商户从"以品类为中心"的坐商模式，转向"以终端为中心"的服务商模式，重建了批发市场商户的不可替代性。

在组织层面， 它通过零供委等组织将分散的商户组织化，以统一的供给主体对接现代零售终端，解决了批发市场长期存在的"一盘散沙"困境。

在服务层面， 它将批发市场的功能从"集散"延伸为"综合服务"，在交易之外叠加了选品指导、业绩保障、全链路运营等增值能力。

这些事情，每一件都不复杂，但合在一起，构成了一个传统批发市场在行业下行期的转型样本。

2、对批发市场行业的启示

全国各类综合批发市场，尤其是那些具备一定规模和区位优势的，面临的共同困境是：在电商冲击下，传统的信息中介和物理集散功能被削弱，必须找到新的存在理由。百荣的实践表明，批发市场的不可替代性不在于"有货"，而在于能否提供终端自身无法独立完成的服务：组织化的供给能力、差异化的选品策略、全链路的运营支持。

3、对区域流通产业的意义

郑州的商贸定位，需要实体流通基础设施的支撑。百荣立足中原超亿级的消费市场，整合民生全品类流通资源，搭建了本土自主可控的零售供应链体系。这种体系化的供给能力，在带动本地批发、物流、品牌制造产业协同发展的同时，也强化了郑州在全国零售流通网络中的枢纽地位。

百荣的实践，不是关于一个批发市场如何"创造奇迹"的案例。它讲述的是一个更朴素的道理：在行业变局中，那些能够准确识别环境变化、主动调整经营策略、将分散资源组织化协同的市场，就能够找到属于自己的增长空间。

消费市场的分层仍在加深，零售终端的形态仍在分化，流通效率的提升仍然是行业的核心命题。批发市场作为流通基础设施的价值，不在于它是否"传统"，而在于它能否持续有效地服务于终端需求。

百荣用自身的实践回答了这个问题。

作者：张卫军 杨德宏