存量时代的第一道选择题，是资源的投向——把精力放在存量调改，还是寻找新增机会？六位嘉宾给出了不同的答案，也道出了企业资产结构与战略阶段的差异。

胡芳园是现场少数的“新开派”： “我选新开，是因为当下消费迭代蕴含很大的机会。相比之下，很多老产品的改造空间已相对有限。另一方面，城市更新已从大拆大建转向精细化改造。调改肯定要做，但我们更应把目光投向城市更新的街区项目、文商旅融合的非景区商业项目，甚至景区商业。”

许粉则从资产结构出发选择“调改”：万达第一个购物中心项目2003年开业，至今约一半资产已超十年，原有空间、场景与内容组合需随消费体验变化而调整，但早期设计往往未预留改造条件。在她看来，调改不是一道是非题，而是与资产年龄、结构高度相关的现实功课。

两种选择，背后是同一个判断：存量时代没有“躺赢”的新增红利，无论是改旧还是开新，都要回到对消费需求的精准理解。

未来增量究竟在下沉市场，还是一二线核心城市？六位嘉宾的回答出现明显分化，却共同指向一个共识：增长仍在，只是逻辑变了。

胡芳园选择“一二线核心城市的增量空间”，并抛出一个反直觉判断：“线上商业是传统商业，线下商业是创新商业。增量来自把线上的精神消费——玩游戏、刷短视频、打赏直播的时间，拉回到线下的实体体验中。谁先抓住机会？肯定是一二线城市。”但她也强调，下沉市场“区域发展不均衡，反而留下了大量点状机会”，并归纳出三个特征：一是审美趋同，信息传播消弭了城乡审美差距；二是消费迭代复杂化，熟人社会里1.0、1.5、2.0的需求并存；三是活动需要更高的情感浓度，像“大宋武侠城银票大作战”这类呼应情绪审美的活动，在下沉市场同样有效。

金明则明确把下沉视为趋势：“购物中心在下沉市场布局，这是一个明确的趋势。不是城市决定你去哪里，而是你的产品线和战略决定你去哪里。经济发达、人口密度高、消费力强的县级市，商业环境可能好过一些地级市。”

管有冬给出了具体比例：“我们三四线占比达50%到60%，很多品牌开始关注三四线，一些头部品牌也进入三四线。这背后的逻辑是消费者渗透率，中国未来消费增长机会在于人均消费提高和消费升级。下沉市场的消费升级机会显然更大，虽然信息化已覆盖，但很多消费需求还没被满足。当前要靠人均消费提高而非增加人口，下沉市场的人均消费提升空间巨大。”

杨海光提供了另一种视角：不单纯以“一二线”或“下沉”划分项目，而是看城市群中的机会。“同样是县级市，我们在上海的经验可以应用到长三角，但到北方很多项目就不适用。每个城市群的文化相似，对消费者的理解可通过现有经验迁移。”在他看来，真正的机会藏在城市群的逻辑里，而非简单的能级标签。

无论战略重心如何摆布，购物中心都已不只是空间租赁，而是持续的资产运营。当增量见顶，运营能力成为真正的生死线。

许粉分享了万达的转型逻辑：“上一个阶段，万达凭借规模优势在很多城市是唯一的消费供给，拥有一定话语权和定价权。但当下竞争格局发生变化，进入下行周期和存量时代。过去我们更多遵循地产逻辑做不动产运营，在商业逻辑下追求资产收益。如今行业承压，收入必须来源于品牌经营和销售能力提升。” 万达商管正在推动战略转型，从以不动产运营模型为主，转向以商户销售增长为核心的运营体系，“未来我们要从单一的租赁关系，转向共生关系”。

管有冬则用“百货化”概括吾悦的转身：“跑马圈地时代结束。我们现在推行购物中心‘百货化’运营，帮助商家提升销售。从开发商转向做零售的每一单生意，这是开发背景企业的战略性转型。”

行业背景同样印证转型的紧迫。全国3万平方米以上购物中心存量已达7700座，2025年新开350余座、关闭近百座。中国连锁经营协会联合汇客云对66城1619个购物中心的调研显示，2025年样本购物中心空置率从10.5%升至11.6%，品牌开关店比为0.93。在招商承压、空置率上升的焦虑下，把商户销售增长纳入自身KPI，从“房东”变“合伙人”，正成为存量时代最务实的生存法则。

转身之后，更难的是“怎么转得好”。对话中沉淀下来的，是行业在两组看似矛盾的平衡上逐渐形成的方法论共识。

其一是标准化与定制化的统一。金明把二者称为商业运营的一体两面：“标准化是我们的基本功，是规模化的基础，才能保证项目的基本品质、运营效率和管理体制；在此基础上，不同城市、不同商圈、不同体量之下，再进行个性化定制。”在他看来，“标准化是骨架、是硬实力，定制化是血肉、是软实力。标准化保证我们走得稳，定制化决定我们能走得远，两者都要抓！”这也是规模企业的共同课题——在差异化之外建立统一的思考语言，让一线团队在同一套体系里持续创新。

其二是效率与体验的平衡。消费者需求日趋多元，年轻客群对个性化的要求越来越高，体验打造难度加大；但业内也形成共识：不能为体验牺牲效率，以客户为中心不能沦为自我辩护的借口，最终绩效要客户买单。对此，陈群生的表述颇具代表性：“效率是基础，没有效率无法面对投资回报，这是前提。”但他也坦言，当下“大家被迫选体验、选餐饮，某种程度上可以区分自己”，因此选择走消费体验之路——“既是被迫，也是主动挣扎”，道出了运营者在效率与个性之间反复权衡的真实心态。

支撑这套方法论转身的，是行业共同的数字化底座：把“读懂人”视为核心竞争力，数据从后台工具走向前台生产力， AI将重构下一代运营。

当运营能力需要被资本定价，消费基础设施REITs成为绕不开的话题。行业对它的认知，正从“融资工具”走向“能力试金石”。

与会嘉宾普遍认为：REITs让行业回归商业本质、重新重视运营价值本身，是对原有开发逻辑的根本性重修；对重资产持有者，它更是关键的退出与变现通道。多位嘉宾也指出，它救不了运营，通道只向“运营过硬”的资产敞开，前提始终是自身能力。对申报或已入场的企业，长期价值与短期考核的平衡，正成为对运营的新考验。

杨海光表示：“REITs的放开不是放大杠杆，而是放大能力。过去靠资本驱动，未来靠能力驱动，这将加速优秀运营商的发展。”

顺着这一逻辑，陈群生将存量时代与REITs时代叠加下的取向概括为：不拼规模拼价值，不拼扩张拼效益，用经营管理的温度温暖线下空间，用资本闭环寻求发展路径。

对话尾声的几道选择题，浓缩了行业当下的集体判断。多数嘉宾将“未来5年最关键的突破口”投向“存量资产盘活”与“资本盘活”，反映出存量运营与资本闭环已成为行业主线；对于“5年后主流格局”，多数人倾向于“区域分化、各得其所”，认为各地市场将呈现差异化竞争。

但分歧同样鲜明：在“越大越好、一站式”还是“小而美、社区化”上，观点明显分化；在餐饮业态合理占比上，体验引流与租金收益的平衡点仍是争议焦点。这种“共识中有分歧”的状态，恰恰是存量时代最真实的行业图景：没有标准答案，只有适合各自能力与市场的选择。