王洪涛：接下来我们讨论一个热点话题——零食折扣店。它对便利店行业究竟是一阵风，还是长期挑战？请大家举牌表达观点。天福的成总，您认为是长期挑战，请谈谈理解。

成世恩：我来自广东，身边就有很多零食折扣店，我们深受其竞争影响。两家上市零食折扣企业的经营数据，大家也都可以看到，挑战已经实实在在地暴露出来。我认为这不仅是当下的挑战，更是长期的压力。因为他们资金雄厚、网络庞大，团队相对年轻，纠错和变革能力非常强。这个挑战是必然存在的，我们需要认真面对，见招拆招。

王洪涛：谢谢。想请教罗森和全家的两位负责人。日系便利店以鲜食为护城河，门店多在一二线城市，目前零食折扣店进入较少。你们怎么看这个长期压力？

三宅示修：如果零食折扣店维持现有业态，我认为不会构成太大威胁，持续的时间也不会很长。但正如成总所说，它们也会不断进化，所以这场战斗可能是长期的。另外，对鲜食品类而言，外卖餐厅的冲击其实更大。从打法上看，零食折扣店既有盈利品类，也有低价引流品类。日本也有类似业态，并且长期生存了下来，所以我认为长期影响是存在的。

吴海斌：便利店本身就在“左手做餐饮，右手做超市”，试图两边通吃以求生存。而零食折扣店的业态会不断演变。我可以预测，它们未来不可能只做零食，一定会跨界做FF（快餐）、做生鲜，甚至做更多食品。到那时，我们就要追问：“零食折扣店”这四个字是过程还是结果？如果只是过程，那可能是一阵风；如果是结果，它们会慢慢演变成与便利店属性趋同的、服务消费者的最终业态。到那时，一定是共存共生的生态环境，而非你死我活。

王洪涛：看来大家比较统一的观点是：零食折扣店有钱、有人、变化快，会给我们带来长期竞争压力。再问美宜佳和天福，你们有没有尝试做零食店的计划？

胡秋育：我认为这是一个长期挑战。零食店在快速发展中，自身能力也在快速成长，店型不断迭代。它们在发展空间、价格体系和商品毛利等方面都给我们带来了直接竞争。美宜佳一直在学习和研究新业态、新店型，但目前还没有具体计划。我觉得它们在供应链效率、统一运营和店铺管理赋能方面，非常值得我们学习。

成世恩：我本人加盟了几个零食店品牌，但没赚到钱。当然，这是一个学习的过程。我看到它们的进步：早期有些店铺生意冷清，但后来单店销售额逐渐超过我们同位置的便利店。这说明它们还没有完全定型。我认同前面嘉宾的观点，折扣和零食店的迭代，一定会成为我们未来发展和学习的趋势。比如它们现在推出的“省钱超市”，对我们以标品为主的便利店就是巨大的挑战。我们这些做了几十年的传统便利店，要么去适应、学习，要么进入赛道，甚至可以考虑与它们深度合作、融入这个行业。

王洪涛：谢谢。祝总，零食折扣店的布局与您的社区店高度重合，您有什么体会？

祝军：我们以社区店为主，受到的冲击非常大。刚才几位嘉宾提到，未来零食连锁可能会转型，逐步向便利店化发展，这对社区店无疑是巨大挑战。另一种可能是它们坚持做零食，但会在零食范围内不断调整品类结构，这同样会挑战我们的零食品类销售。所以我认为，挑战会是持续的，或许用“影响”这个词更妥当。

王洪涛：第四个话题：未来便利店行业的增长，主要靠商圈店还是社区店？请大家举牌示意。我先问一下7-Eleven的严总。7-Eleven过去以商圈为主，您认为社区店未来会有较大增长，这是出于什么考虑？

严茜：过去7-Eleven确实以商圈为主。之所以看好社区店，是因为便利店行业理应最接近消费者，尤其要加强对生活场景的嵌入。我们在社区布局上做过不少尝试。从个人角度，我依然非常看好社区店铺的未来布局。

张培彦：客观来说，中国便利店在社区店这一典型场景上的打磨还有很大提升空间，至今未见到特别成功的案例。过去大家普遍以抢占商圈为第一逻辑，随着商圈逐渐饱和，叠加老龄化等趋势，消费者的场景无非在家、在路上、在办公地点。综合考虑人群变化，我坚定不移地认为，未来的增长点一定在社区。下一步，如何做好社区店，是摆在我们所有同仁面前必须突破的问题。

张利：我认为商圈和社区并不矛盾，不必非黑即白。便利店提供的是便捷的生活方式，有时不在家门口反而更需要，比如车站、医院、学校、办公地点。

王洪涛：刘总和杨总都选了商圈，请两位分别谈谈。

刘志华：这个问题让我很纠结。中石化易捷是特殊的石油便利店，严格来说既不属于商圈也不属于社区。从目前观察看，社区店至少没看到明显的增长机会，难度依然很大。

杨文斌：我认为商圈和社区都重要。选址需要网格化规划，不同城市有不同的商业结构和GDP水平。以太原为例，社区店是主体；而在西安，写字楼和商圈的便利店更重要；到了海南，商业景点、旅游景点也是很好的选择。所以应综合考量，因地制宜。

王洪涛：下面进入一对一提问环节。首先请问中石化易捷的刘志华总经理。面对新能源车的冲击，加油站便利店受到了哪些影响？未来如何应对

刘志华：新能源车的崛起对传统能源行业带来了明显挑战。易捷便利店面对的是非常特殊的客户群体——有车一族，属于独立的赛道。近年来，我们的增长主要受到两方面影响：第一，传统成品油业务已达峰下行，加油站来客数减少，直接导致进店客流下降；第二，线上渠道的冲击明显。易捷的主打商品是饮料、粮油、包装食品等，这些品类受线上分流影响较大。

但挑战中也蕴含着机遇。我们正在实施“双轮驱动”战略：一是提升便利店本身的能力，将其定位为为车主服务的“家生活”业态；二是拓展车后市场的快修连锁经营。在便利店业态上，我们重点提升商品力、运营效率和线上能力。线上是我们的短板，但短板也意味着增长空间。在汽车后市场，我们利用现有的能源客户资源，提供快修维保等综合服务，这将是未来重要的增长点。我们已在“十五五”期间做了整体规划，预计将实现较高增幅。

王洪涛：下面请问金虎的徐萌总。金虎在太原面临激烈的同行竞争和消费者变化，如何应对？未来会做哪些调整？

徐萌：这个问题正是我们一直在思考和实践的。金虎多年来坚持多业态发展，目前拥有2000多家便利店、近200家烘焙店、近100家餐饮店。我认为便利店是零售的终极业态之一。我们转型的目的不是放弃便利店，而是基于顾客需求，在激烈的市场竞争中更好地生存、更好地服务顾客、打造核心竞争力。未来，我们将持续优化自身，积极做出适应性转变。

王洪涛：接下来请问全家的吴海斌总。全家这几年又开始了新一轮发力开店，效果如何？未来在中国的布局是怎样的？

吴海斌：2024年，我们一年内新进了9个城市，2025年又进驻了6个城市，目前共覆盖15个城市，主要向二三线及下沉市场拓展。在下沉过程中，我们发现一个重要问题：各地市场具有明显的属地化特征，但原有的全国一盘棋定价逻辑并不适配。

因此，我们的定价逻辑和产品构成必须根据属地不同进行更精细化的管理。这种精细化管理需要通过供应链和数字化双轨运行来实现。目前我们仍有很长的路要走。全家自身也在不断优化中。

王洪涛：这确实体现了连锁经营理念的轮回——从过去的“六个统一”“八个统一”，到现在可能要走向“一店一策”。对多店铺的便利店业态来说，挑战相当大。

王洪涛：下面请问唐久的杨文斌总。唐久的鲜食做得非常出色，在西安市场有何经营心得？未来在鲜食上还有哪些动作？

杨文斌：鲜食是唐久进化过程中最重要的品类。从2019年起，我们正式从烟酒型便利店向餐饮型便利店转型，鲜食成为核心品类。我们的目标是实现店均日销售额1万元，关键在于提高老顾客的来店频率。

鲜食是提高老顾客复购的高品质产品。下一步，我们将重点提升品质，加大研发投入，通过品质提升增加顾客复购。我们在西安的工厂也制定了相应规划。这是我们未来的主要方向。

王洪涛：下面请问见福的张利总。见福在厦门市场店铺数量最多，未来在全国及海外拓展上有何计划？经营重心是否会转移？

张利：第一，我们一定会走向全国，甚至出海。这不是选择题，而是必由之路。日系企业从日本走向世界，我们也要走向世界。当然，具体是通过被并购、与他人合作，还是其他方式，这是可以选择的。

第二，我一直认为零售业的最高境界是走向以科技为驱动力的制造型服务企业，从而避免内卷。我们学习的榜样——7-Eleven、罗森等日系便利店企业，正是以科技为驱动力的制造型零售业。

王洪涛：请问十足的欧再福总。十足的自有品牌做得较早也较丰富，但近两年似乎有所调整。调整背景是什么？之前踩过哪些坑？

欧再福：这是一个很好的复盘话题。自有品牌对科学性和专业性要求很高，十足一直在探索、学习和调整。我们认为自己做对的一点是提前布局：2017年立项，2018年策划，2019年上市。上市后我们快速扩充了SKU，丰富了产品结构，坚持品质优先，积累了一批成熟的供应链资源，本质上是围绕时尚、民生和便利的需求来充实产品结构。

但大家更想了解的可能是我们踩过的坑。第一，便利店的特点是年轻化、个性化、变化快，而自有品牌从开发到上市需要大量精力，且产品生命周期较长、迭代慢，这是一个天然矛盾。第二，我们可能品类扩充过快、SKU过多，产品缺乏独家和差异化特色，辨识度不足。此外，自有品牌的库存管理和营销策划也存在短板，需要不断精进。

接下来，我们将在品类选择上做减法，精简品类、打磨爆品，同时严控品质，推动自有品牌的提质增效。

王洪涛：能否具体分享一下，你们砍掉了多少个品？鼎盛时期有多少个？

欧再福：我们砍掉了三分之一。鼎盛时期约有300多个SKU，目前还剩200多个。

王洪涛：下面问西安每一天的张总。听说您从董事长又回到了总经理岗位，之后每一天的业绩增长非常好。大家想请您分享一下，这个过程中您具体做了什么，让业绩恢复了良好增长？

张培彦：回答这个问题之前，我想先说一点：回归之后最大的变化是认知的提升，因为我们和用户、消费者更近了。坦诚说，我们便利店人现在面临着很大的挑战。回顾2016年，大卖场开始下滑，到2026年，全国大卖场被迭代到什么程度，可想而知。当然，并非所有大卖场都消失了，各地仍有做得好的，比如胖东来、信誉楼等。我们需要思考的是，为什么折扣零食店能在这么短的时间内崛起？资本、人才固然重要，但背后更关键的是他们对用户和整个产业的深刻认知。

我认为，认知提升是我们便利店人首先要反思的问题。我干了16年便利店，不算新兵，也不算老兵，但依然需要不断学习。为什么同样的产品，折扣店能拿到的供货价就比我们便宜？第一，我们要从自身找问题，比如我们的条码费、渠道费用等。第二，我们便利店的同仁应该团结起来，深刻理解自己的长板和短板。既然别人能做到，我们也能做到。

落实到具体业务，我认为任何行业无非两条路：要么价值创新，要么成本领先。每一天这几年坚持“左手 to C，右手 to B”。C端我们通过价值创新来服务；B端我们还有一个“方便力”业务，主要解决成本领先问题。把价值创新和成本领先结合起来，这一点深受唐久杨总的影响。企业最终要回归盈利，而盈利取决于单店模型，单店模型必须能打。

我们所有的便利店人应该打破传统便利店的边界来做未来的便利店。如果不变革，肯定是等死；变革可能是找死，但或许还有一线生机。

王洪涛：谢谢张总。下面请美宜佳的胡总。

胡秋育：美宜佳已有4万多家店（截至2025年底）。在接下来的经营管理中，董事长对我们提出了三个“必须”：第一，必须严格合规经营；第二，必须坚决严控商品品质；第三，必须认真塑造企业品牌。

具体怎么做？首先，我们认为便利店的本质是价值创造，只有创造了价值，才能实现价值交换。因此，我们在经营管理上，核心仍是做好基础、筑牢根基，提升终端门店销售，让门店获得更多收益，从而提升美宜佳的品牌投资价值，打造更具市场竞争力的单店模型。我们会聚焦更受顾客欢迎的消费场景，提升商品力和供应链能力，这仍然是我们的经营战略重点。

为保障战略高效落地，我们制定了六项措施：第一，战略方向上，从偏重规模发展坚决转向高质量、可持续发展。第二，重构商业模式和运营逻辑，包括加盟模式、商品及终端盈利模式等。第三，进行与业务配套的组织变革。第四，推进数字化平台建设，打造运营管理系统，实现精准、精细化管理。第五，建立严控商品品质和严格合规管理的配套机制与流程。第六，优化组织机制、激励与考核机制，保障经营管理的落地闭环。

关于发展速度，我们可以接受在高质量发展前提下的增长率回调。只要质量上去了，速度适当慢一点没有问题。我们希望在做好当下的同时，坚持长期主义的可持续、高质量发展。

王洪涛：谢谢。我问一下天福的成总。刚才胡总介绍美宜佳下一步要从规模优先转向质量优先，你们会不会借此机会加大发展速度，在广东开更多店？

成世恩：在广东市场，我身边坐着的都是我的几位“大佬”。7-Eleven开到了广东，还有老大哥美宜佳。充分竞争的市场其实很好，有这些前辈和大哥同台竞技，我们23年来得到了长足发展，每年都在增长。有这样的机会，在同一市场竞争，很容易进步。以前想学7-Eleven不用跑去日本，现在想学罗森身边就有，也不用跑上海。有这些老师在身边，我们的团队可以借鉴进步。

从天福自身来说，我们也提出了高质量发展。这两年开店速度其实是有所放缓的，我们内部更关注的是“净增长”，开店与闭店的差额不要为负。适当的门店退出，反而能让整体门店质量更好，吸引更多志同道合的加盟者一起做便利店事业。那么如何保持增长？我们内部一直强调的就是效率，只要在竞争中比同行稍微做得好一点点，或者更接近一点，就有竞争力。核心是内部运作效率。

王洪涛：好，其实两家战略不谋而合。

王洪涛：下面问一下7-Eleven的严总。7-Eleven进入中国多年，总部对中国市场有什么期望和要求？未来的发展目标是什么？

严茜：7-Eleven进入中国市场的方式在不同时期有所不同，所以现在全国体系内既有授权区域，也有我们自己直营的区域，情况比较复杂。中国市场有很强的特殊性，前期我们主要以日本模式在中国实践，但随着市场发展，本土化成为我们一直讨论的话题。

日本总部对中国市场的认识有两方面：第一，充分认识到中国市场变化非常快；第二，中国地域辽阔，每个省、每个市的情况差异很大。过去我们用统一标准去指导或要求，但这几年内部做了很多梳理和探讨，分辨哪些是品牌长期价值必须坚持且不能变的，哪些需要根据本土创新和变化去推进。

近两年的变化主要有：第一，系统打造方面。以前直接运用日本系统在中国实践，但适配性和功能增减的周期太慢，不适应中国市场的变化速度。现在总部同意我们在中国进行独立投资，这是对基本盘比较大的调整。第二，供应链方面。7-Eleven的供应链一直是强项，但也存在“强者的窘境”——品质稳定且先进，但效率有很大提升空间。这两年我们进行了大量梳理和变革计划。

关于未来的发展方向，长期来看，我们要打造品牌价值，这是最大的护城河。短期则聚焦三个重点：系统的完全迭代、供应链效率提升，以及综合的“价值感”。价值感不只是价格，还包括品质、门店体验、顾客的安心、安全、信任等。实际操作中，由于体系复杂，我们希望有明确分工：系统由总部统一推进，但增加灵活度；供应链有标准规划，也讲究各地灵活性。各地要有扎根本土的创新，从组织角度实现分工与共创。

王洪涛：谢谢。下面问一下左邻右舍的祝总。你们在三四线和县域市场布局，这些年可以说是厚积薄发。

祝军：我们在县城布局，人才匮乏，从“万村千乡”起步。看起来门店数量不少，但很多店在村子里，一天只有几百块钱生意，主要是为人民服务。这两年，慢慢有了一些优秀的人才加入，尤其是有行业经验的同仁来帮助我们，我们的商品结构和门店形象也渐渐有所提升。

关于如何管控加盟商，我坚持两点：第一是“零容忍”。对商品品质零容忍，如果发现假冒伪劣、过期变质，绝不姑息；同时对核心供应商，我们要做他们的建设者，帮助他们提高市场份额，而不做破坏者，不扰乱他们的市场秩序。第二是“人容忍”。我们的加盟门店很难做到高大上、标准规范。我们只能逐步调整细节，向各位老大哥学习。在这个过程中，我们对人能容忍，逐步调整。也希望有更多志同道合的人加入我们。县域市场、乡镇市场大有可为。

王洪涛：好，谢谢。最后问一下三宅总。罗森这两年速度很快，借助了区域加盟模式，但最近好像放慢了节奏。是因为市场布局差不多了，还是战略有所调整？

三宅示修：最近开店速度放缓，并不是因为战略变化，而是行业竞争激烈，我们也是根据大家门店的变化，再来调整自己的开店节奏。

关于区域授权，我们的战略没有变化。罗森区域发展的特点，是要把各个地方的成功经验和失败教训进行共享，再推动发展。比如店铺运营、商品开发等与店铺相关的内容是可以共享的。

目前我们有像中百这样优秀的合作伙伴，其他地区也有非常优秀的总经理在操盘，所以发展还算顺利。从长期角度看，我们仍然希望找到具备经营能力的公司来做区域授权。如果对方公司也有长期一起经营的意愿和共识，那么我们就可以一起走下去。

王洪涛：最后一个环节，请大家举牌回答：未来十年，便利店行业最大的增长机会在哪里？

选项为：A：下沉市场、B：AI加数字化、C：即时零售、D：鲜食加自有品牌。每人优先选一项。

王洪涛：看来大家的选择还是有差异。中石化的刘志华总选了选B，AI加数字化。唐久的杨文斌选了D，鲜食加自有品牌。十足的欧再福总，选了D，鲜食加自有品牌。美宜佳的胡秋育总，选了B和D，AI加数字化 ，鲜食和自有品牌上发力。罗森中国的三宅示修总，选了D，鲜食加自有品牌。7-Eleven中国的严茜总，选了D，鲜食加自有品牌。

感谢各位嘉宾的精彩分享，今天这种对话形式非常好，未来我们会总结精进，希望明年有更好的呈现。本次大会圆满结束，我们明年合肥见！