在2026CCFA时尚零售与消费发展大会上，BCG董事总经理、全球资深合伙人杨立对话鄂尔多斯羊绒集团总经理戴塔娜，围绕国货升级中最现实的挑战，回顾这家传统品牌的“逆生长”之路。以下为对谈精编。
一、客群割裂：老品牌如何两代人通吃？
杨立：这两年“国货崛起”是主线，但老品牌转型常伴一个副作用：客群割裂。一边维护老客户情感，一边追更挑剔的年轻人，稍不慎就两头不讨好。想请戴总分享：鄂尔多斯客群结构变了吗？怎么在留住老人和赢得新人之间找平衡？
戴塔娜：鄂尔多斯从羊绒单一品类起家，九十年代就建起全国营销网络，几乎在羊绒这一个品类上面对所有的消费客群。所以我们做品牌重塑时，面对的客群从三岁到八十岁都有，老客与新客之间并没有强烈对立。
我们抓住风格可被细分的特点，通过品牌拆分构建起品牌矩阵，用不同品牌承接不同人群与场景，让每个人都能找到属于自己的“鄂尔多斯”。
这里要回到一个底层判断：过去我们被诟病老化，其实说的是不够有活力。 老化的反义词不是年轻，是有没有活力。我在内部特别避免用“年轻”这个词，因为它容易误导同事。每个人心里的“年轻”都不一样，有人觉得二十多岁是年轻，有人觉得十几岁才算，而不同年轻人的喜好又不一样。我们真正要做的，是让品牌有活力、有活人感。
从年龄段来看， 25到35岁这一层客群增长得特别明显；但同时，35到45岁的客群依然是非常坚实的消费基础；到了50岁以上，也依然保有相当的比例。中国的70后是和国家高速发展一起成长的一代，审美和消费习惯都很好，服务好他们同样重要。
二、品牌矩阵：十年前的布局如何预判今天？
杨立：今天都在讲多品牌，安踏等企业的多品牌战略被反复研究。但矩阵不是拆得越多越好，背后得有主线。鄂尔多斯十年前就拆分定位，很有前瞻性。当时基于什么判断？又靠什么守住了不被稀释的核心？
戴塔娜：我们始终清楚核心竞争力在哪儿：创始人一开始就选了羊绒赛道：独特、珍贵、稀少，受制于原料产量，市场天然有限。我们在羊绒深耕四十多年，前端对原料的理解、与牧民的沟通、中间的生产加工能力，都形成很强护城河；再加上自有品牌，是一条完整产业链，别人很难短期复制。
布局上分两层。一是价格梯队区分：羊绒价格带分布很广，往上有历史悠久的欧洲奢侈品牌，往下优衣库等快消也在卖羊绒衫，我们用不同品牌去卡位不同层级。二更关键的是，今天服装审美需求已大于实用需求，所以我们从风格上理解不同层级市场。虽都是羊绒，但设计上把各品牌彻底区分开——设计是我们投入最大、花心思最多的地方，在风格表达与服务体验上做差异化定义。
正是这种“各走各的调性”，让矩阵彼此不打架、不被稀释。这是我们十年来坚定不移走的一条路，也是多品牌战略能成立的根。
三、流量焦虑：如何用长期主义建立品牌资产？
杨立：品牌营销普遍陷入“流量焦虑”，追热点、拼曝光，真正沉淀为资产的却不多。鄂尔多斯却“定力”很强，比如和刘雯的合作。信息过载下，品牌怎么表达“我是谁”、把营销变成资产而不是一次性消耗？
戴塔娜：第一步是想清楚“我们自己要成为谁”。今天中国市场复杂，有全球最大也最优质的供应链，又有最发达的电商平台，用过去或国外的营销理论来套已不合时宜。看一个新起来的品牌，我们要观察它为什么被消费者喜欢、它到底做对了什么打动了人。今天的消费者是被360度包围的，每天信息过载，在这样复杂的环境里，特别重要的是想清楚我们自己想成为谁。
我们整个团队的共识：鄂尔多斯想成为一个强大、稳定、有善意、充满活力的品牌，希望被大家长久信赖。我们花了半年做大型调研——6000多份定量、17个城市近30场定性访谈，还有入户和陪伴购物，发现一个珍贵事实：消费者对鄂尔多斯的信任有代际传承，父母会告诉孩子“去买这个牌子”，孩子又成为我们的消费者。这种信任，是任何流量投放换不来的资产。
我们和刘雯合作了17年，她从小女孩成长为优秀女性，鄂尔多斯也从被诟病老化走到今天，这是双向奔赴的过程。和刘雯的联名系列从2018年至今做了五季，断断续续，是因为要看她的灵感——有想法就做，其他时间我们就等，“等”本身就是长期主义。
此外，我们是一个拥有800多家门店的品牌，在产品在变、客户在变、外部市场也在变的时候，门店的同事能不能更好地服务客户、提供稳定的、契合当下的服务，我觉得这个是更难的。除了那些大的营销事件，我们也花了特别多精力在这些方面的沟通、培训和提升上。
我经常说，如果我们做对了一些事，大概是三个方面：第一，很幸运地选择了羊绒赛道；第二，我们始终相信品牌的力量，相信品牌是可以和消费者建立长久链接的；第三，我们整个零售业务团队，一直非常努力地用更高的标准要求自己。所以这种变化给到消费者的，绝不是一句slogan、或者一个里程碑事件，而是一个特别有机、立体的过程。
四、科技与供应链：时尚化背后的“左脑”
杨立：前面聊了很多品牌与文化的“右脑”，但时尚化背后是靠“左脑”——科技研发和供应链在支撑。羊绒娇贵不好打理，既是壁垒也是痛点；行业又常在“快反”与“品质”间两难。鄂尔多斯怎么用科技焕新羊绒、又怎么处理快慢矛盾？
戴塔娜：科技分几层。最基础是解决服用痛点：北方针织冬天易起静电，二十多年前我们就有抗静电专利；近两年把可机洗羊绒升级到2.0，发布时在朋友圈收获大量点赞——很多人为“羊绒终于能机洗”而激动，说明基本需求多重要。往上一层，因为羊绒领域太窄、做的人不多，我们必须自投前沿研发，比如运动、户外材质的探索：当下不能马上变现，却能打开团队思路，反过来启发应用层，这正是研发上的长期主义。
供应链上我看重整条链，核心是“快慢结合”。主系列很慢很传统：设计要时间思考试错，纺纱、染色、手工等工艺也要时间，我们宁可拉长周期也要保品质。但在联名款这些更强调表达，工艺没那么复杂的环节，我们做得非常快。我们投资物流体系、加快仓库分拣、减少中间仓、工厂直发店铺。快与慢结合，加上供应链端有效互动，实现全链条利益最大化。
五、下一个十年：用AI重构组织，把“以消费者为中心”做实
杨立：过去十年鄂尔多斯完成了漂亮转身。站在AI浪潮当口，很多传统企业都在想组织和效率如何被重构。最后想请戴总描绘：未来5到10年，鄂尔多斯下一个征程会是什么样？
戴塔娜： 从消费者能接触到的层面看，我们会非常大地投资在“产品力”上。前期投入已经很大，但集团未来五年会在产品力上做更大的投入：把现有品类做得更好，同时围绕我们已经形成的核心竞争力，去延展一些新的品类。当然，做好沟通、做好服务，这一点也很重要。
在消费者接触不到的背后，其实现在有很多机会。峰会上AI的分享让我一直在想，后端组织能不能被重构？我们有电商、线下正价店、奥莱等多个渠道，又有不同品牌，能否让整个有机体效率更高，真正以消费者为中心——不是“我要卖给你什么”，而是他需要某类品类时我能快速反应、快速回应。这里有大机会，但需要“大胆假设，小心求证”，一步步把方法论做实。
从“温暖全世界”到今天的时尚化转身，鄂尔多斯的启示或许不在于某次爆款或联名，而是一套有机、立体的方法论：以核心竞争力为锚，用品牌矩阵承接细分，用长期主义沉淀信任，用快慢结合的供应链与持续科技投入托底，并以开放心态拥抱AI与组织变革。正如杨立所言：在今天的市场上，鄂尔多斯是一个有爱、有温度，又有自己坚持、还取得好商业成绩的品牌——这本身，就是对所有中国品牌的一种鼓励。
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