7 月 24 日清晨，北京马甸的“物美+ ”门店前，等候进场的长队已经拐了几个弯。
同一天，盒马旗下平价社区超市超盒算 NB 在成都成华区、郫都区、高新区及崇州市开出 6家门店，正式进入西南市场。
7 月 20 日，沃尔玛社区店苏州首店正式落地苏州工业园区新光天地，计划于年内正式对外营业。
从北京到苏州，从成都到芜湖，超市开店的节奏正在发生变化。大卖场在调整收缩，社区店在扩张，折扣化、自有品牌成为发展的关键词。这并非简单的此消彼长，而是一场零售业底层逻辑的结构性调整。
政策的风也往社区吹。7 月 9 日，商务部等 9 部门联合印发《关于加快零售业创新发展的意见》，提出 20 条政策措施，明确支持社区型零售发展，提出推动一刻钟便民生活圈扩围升级，补齐超市、便利店、菜市场等民生业态。7 月 29 日，商务部印发《关于进一步加力推动城市一刻钟便民生活圈建设的工作通知》，《通知》 明确，2026 年要完成全国建设 1 万个便民生活圈的既定目标。不到一个月，两份政策接连落地，其中内容都涉及到了同一个方向，把零售业态沉到社区。
数据中的结构变化
中国连锁经营协会（CCFA）于今年 7 月发布的 2026 年中国超市 Top100 显示，Top100 企业销售规模合计约 8855 亿元，门店总数 21027 个；按同比口径，销售额增长 5.4%，门店数下降 5.4%。
根据 CCFA 发布的 2026 年上半年超市行业经营情况调查显示，受访企业总体销售额同比增长及持平的企业占比为 58.7%，线下门店来客数同比增长及持平的企业占 65.2%。净利润实现正增长的企业占比为48.9%，客单价正增长企业占比43.5%。行业内部结构正在调整分化。
更值得关注的是店型的分化。CCFA 今年年初发布的 2025 年连锁超市发展情况概览显示，可比门店中标准超市、社区超市同比为正占的比分别达 49%和46%，大型超市为 22%。增长重心向社区超市和标超转移。
“这不是简单的替代关系，而是结构性变化趋势。”中国连锁经营协会副会长兼秘书长王洪涛在接受媒体采访时表示。最核心的原因是消费者行为的变化，消费变得碎片化，就近采购、家庭小型化、即时零售渗透、线上冲击等体系性影响，让过去大卖场一站式囤货的模式不再适应当前的消费习惯。以前大卖场跑马圈地，是渠道红利、渠道为王；现在小超市、折扣店追求的是效率领先。门店逻辑从“大而全 ”变为“少而精 ”。扩张逻辑也从规模优先转向单店优先，做到单店盈利再复制。供应链关系从零供博弈转向协同共赢。
谁在向社区发力
物美+马甸店就是这种转型的缩影。这家由物美超市改造而来的门店，经营面积超过 2000平方米，但 SKU 精选为居民日常刚需商品。门店采用整箱陈列，减少了补货和陈列的工作量，员工数量控制在 19 至 23人之间，而同等面积的传统门店需要约 30 人。自有品牌占比达 50%左右，产地直采、工厂直供，精简中间环节。
图为：物美+马甸店（来源：北京西城区商务局德胜街道）
盒马旗下的超盒算 NB，是社区硬折扣的典型样本。其门店面积控制在 600至 800 平方米，SKU 约 1500 个， 自有品牌占比约 60%。2026 年,盒马 NB 扩张速度加快：4月进广州，5 月落合肥，6 月北京六店同开，7 月 24 日成都六店开业，年中门店已超 500 家。
沃尔玛社区店走的是“小、精、近 ”的社区模型，社区店面积控制在 500-800 平方米，商品SKU 约 2000 款，主打“一日五餐 ”高频刚需商品，选址则遵循“ 10 分钟步行生活圈 ”逻辑，深度融入社区。其 SKU 约 2000 个，店内超过 30%的商品为自有品牌“沃集鲜 ”，覆盖鲜食、烘焙、肉类等高渗透率品类。
图为：沃尔玛深圳宝安榕湾汇社区店
天虹于今年 5 月在深圳罗湖开出“daily 天虹心选 ”首店，面积约 685 平方米、SKU 约 1800个、 自有品牌超 50%，与原有 sp@ce 大店形成“大店+小店 ”组合，并接入天虹到家实现 30分钟达。
图为：“daily 天虹心选 ”首店
互联网平台中，美团的“快乐猴 ”2025 年8 月在杭州首店，面积 800至 1000 平方米，生鲜占比 50%至 60%， 目标自有品牌占比 60%，以 3 公里为半径做店仓一体。2026 年 6 月 26 日，快乐猴六城七店同开，全国门店突破 40 家。
外资样本奥乐齐（ALDI）2019 年进入中国，2026 年 3 月在华门店突破 100 家，并宣布当年新增超 50 家， 自有品牌占比约 90%，已完成沪苏浙皖的华东四省布局。它的小店模型，验证了中国市场对精简 SKU、高自有品牌模式的接受度。
折扣化与自有品牌
各家企业虽出身不同，打法相对趋同：小面积、少 SKU、高自有品牌、贴近社区。折扣化不是简单降价，而是通过缩短供应链、提高自有品牌占比，把价格优势做进成本结构里。
王洪涛表示，自有品牌的进化分成三代：第一代“便宜替代 ”、第二代“ 品质对标 ”、第三代“独家定义 ”。 从“便宜替代 ”到“独家定义 ”，本质是零售商从“搬运工 ”变成“定义者 ”。不是别人卖什么我卖什么，而是消费者需要什么我来做。国内头部企业正在从第一代向第二代过渡，个别已经摸到了第三代的门槛；但大多数企业，还在第一代里打转。
事实上， 自有品牌占比的高低，直接决定了社区折扣店的价格底线和毛利空间。
仓店一体是另一条主线。社区店同时承担前置仓职能，承接即时零售订单。例如，沃尔玛社区店将前置仓相结合，实现“线上下单、30 分钟达 ”。奥乐齐的到家订单占比能到 30%几左右，既能带来订单增量，又能通过数字化订单反推用户运营与商品选品。daily 天虹心选全面接入天虹到家数字化体系，实现到店快买与到家快送协同。
线上线下的边界正在被彻底打破。商务部研究院曾测算，即时零售有望在数年内形成万亿级市场。社区店的密度，决定了履约成本和时效。
挑战与未来
目前部分社区店的商品结构、动线设计、定价策略相似度偏高，真正的差异集中在供应链的效率与品控。
另一个现实问题是盈利模型尚待验证。社区店的实际盈利水平还有很大提升空间。超市企业的采购职能需要从“买手 ”转向“商品开发 ”。零供关系从博弈走向协同，是社区折扣店能否跑通的关键。
在行业整体进入存量竞争时代，开店只是起点，正如王洪涛所言“前端决定你能走多快，后端决定你能走多远。”社区店的终局不取决于谁开得快，而取决于谁能在小店里把商品力做扎实，这由企业的后端供应链和商品能力决定 。对行业来说，这一轮社区竞赛的真正分水岭，才刚刚浮现。
作者：李睿奇
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