王洪涛：先请三位简要介绍一季度的业绩情况，为后续深入讨论打下基础。

李德祥： 合力超市第一季度整体销售略有下滑，毛利也有所下降，但净利润好于去年同期。销售下滑的原因我们认为是可接受的，我们的客流增长了10%。为什么卖便宜了反而利润增长？因为成本控制得更好了。

陈启明：过去一年以及今年第一季度，对我们来说是相对正面的一个时期。虽然整体生意不好做，年景也不理想，但我们实现了业绩和利润的双增长。更重要的是，我们的会员，或者说新增会员增长非常迅速，数据超过40%，接近50%，这个增速持续到了去年，让整个团队备受鼓舞。

背后原因在于，面对过去一年的经济环境变化，我们做了比较大的战略调整，毛利率降得更低，品质一如既往地好，让顾客愿意涌进来。当然需要说明，业绩的同比环比中有一个客观干扰项：第一季度包括了春节。这对所有零售企业都一样，所以我们也不把话说得太满。

袁峰：经过两年调整，百果园今年一季度店均销售向好。特别是春节前后，礼品类水果大幅增长，带动了客单价和整体毛利的明显提升。可以说，一季度是我们经过两年调整后，公司上下信心倍增的一个良好开端。

王洪涛：陈总，您刚才提到元初业绩表现突出，能否再深入一些：过去一年或更长时间里，你们做了哪些新动作，带来了这么好的结果？

图为：厦门元初食品股份有限公司高级副总裁陈启明

陈启明：原因很复杂，我只能挑主要方面来谈，不一定精确，但希望对同行有借鉴意义。

过去一年，零售行业发生了很多变化，潮流和消费习惯都在变，整体向好的方向演变。但我们花更多脑力思考的，恰恰与行业热点和流行趋势不太一样。我们要求团队冷静、拒绝盲目跟风，原因很简单：我们需要去除干扰，好好思考自己企业的问题。

这个问题的核心只有一个——零售最基础的基本功。过去一年之前，我们和很多企业一样，见庙就进、见佛就拜，各种流派、各种流行的东西让团队头脑发热、四处学习。前年，我们团队去日本等海外巿场学习零售，一波一波地、累计近百人次。但过去一年，我们几乎是劝告团队，尽量不要再去听外界的干扰，专心做自己的事。

排除干扰之后，我们做什么？就是做“基本功”。我们把零售最基础的基本功一项一项地核对，检讨哪个环节做得不够。举个例子，以往我们讨论“宽品类、窄品项”这样的概念是泛泛地谈；过去一年，我们思考的就是多宽是宽、多窄是窄，如何回归数据来解剖问题。过去一年，我们紧盯基本功，比如存货周转率、宽品类窄品项全部数据化，扎得很深。这就是我们认为做对的事情。

王洪涛：德祥总，合力调改时一次性涨工资投入了几千万，您如何评价这个效果？当时投完之后后悔过吗？

图为：贵州合力超市集团董事长李德祥

李德祥：到现在也没后悔。我们的调改起步比较早，前年就开始了。从最初调改效果不好，到现在调改得好，我们越来越坚定自己走的路是对的。

我非常赞成陈总刚才说的。在2023、2024年的时候，生意确实很难做，突然从粗放式都能赚钱的方式，变成了好像什么方法都不灵了。后来我们研究发现，这是一个跨时代的转变。如果用以前的传统经营方式来做超市、做调改，肯定不行。

我认为，折腾一定是有未来的，关键要方向搞清楚，每花一分钱都要想明白值不值得。现在，我相信在座的各位都慢慢找到了一种感觉：好像学哪一家都不是最好的，应该结合自己的客群来调改。调改的核心其实不是动线和设施设备，最重要的还是商品、团队、价格。

这一年多以来，我发现政府出台的很多政策都倾向于线下实体。比如去年商务部、财政部推出的关于试点城市商超门店调改的通知。大家要抓好这些政策。另外，线上线下的公平竞争环境也越来越好。

调改到现在，除了党和国家对实体的重视和支持，我们一定要做好自己。学习归学习，但现在要慎重学习。把商品和价格对照你的客群，保持合理利润，提供值得信任的服务。我们的价格现在很实惠，毛利率也很合理。

第二，一定要控制好成本。是不是一定要每年都多出这个数？其实可以优化。我们一定要注意能养多少员工，然后尽可能给他们开高工资，让他们跟着我们觉得有未来。骨干和核心人员，如果可以给股份，我觉得给点股份更符合区域超市的特性。现在不是老板赚多少钱的问题，而是要让员工有底气。第一个方面，你要解决好顾客为什么愿意到你这里来买东西，就两个字：值得。第二个方面，我们通过给股份，让员工跟着你有幸福感，愿意长期和你一起干。

从去年全年业绩和今年一季度业绩来看，我们都蛮好的。大家一定要有信心、有底气。其实不是狼来了，而是一个时代正在转换，另一个时代正在来临。我们要习惯性地从场地老板转变为经营商品、经营人心的老板，真正沉下去研究。老板沉下去了，管理层会沉得更深。坚持下来，我相信明年会更好，今年也会更好。

王洪涛：德祥总讲到了“实惠”。我再问百果园的袁总，在消费分级的背景下，你们如何坚持这个定位？这两年的过程中是否也做了一些调整？

图为：深圳百果园实业（集团）股份有限公司高级副总裁袁峰

袁峰：百果园是一家水果专卖零售企业，品类比较单一。从创业开始，我们就定位在优质水果。后来战略定位调整为“最好吃的水果”，再到“更好吃的水果”。这个过程当中，消费者的反馈是：百果园的水果虽然好，但是贵。于是我们又从“好吃”调整为“高品质”，到今天变成“高品质、高性价比的水果”。

其实我们的定位一直没有变，好吃是检验水果的首要标准。水果是直接入口、没有经过任何烹饪的生鲜品类，消费者入口的那一刹那，就决定了是否满意、是否还会继续购买。离开“好吃”，百果园什么都不是。

在坚持好吃、高品质的前提下，如何平衡消费者“贵”的感觉？这是我们近两年核心的调整方向。消费者问的是“值不值”，核心是提供的价值，而不仅仅是价格。我们对好吃的追求，自然会增加更多成本，要为好吃买单。这一点如何让消费者感受到？

我们在盈利结构、毛利品、客流品等方面做了一些尝试，但核心始终是让消费者持续回购。定位不会变化，但会有迭代。随着时代发展和外部大环境变化，门店的产品结构，尤其是下沉市场的产品结构会有所调整。但对百果园来说，坚持高品质、高性价比是永恒的。

王洪涛：启明总，厦门市场这两年零售业发展很猛，朴朴等企业做得也很好。你们在厦门市场如何与这些即时零售业态做错位竞争？厦门市场是否有其独特的消费习惯？

陈启明：这个问题非常实战。每个城市，不论是厦门、杭州，还是北京、上海，竞争是永远的，发展也是永远的。从企业角度，你躲不掉竞争。

有些人说大卖场好，过去几年有不少同行劝我开大店，说开小店效率低、没人认同。但我们选择做自己，还是开社区店。我们在厦门的友商做线上很纯粹，百分百做线上。这是竞争吗？一定是。而且他们成长得挺好。但错位竞争要有很多技术含量。

一个企业选择好自己的定位之后，战略层面、战术层面、执行层面都要步调一致，不能在说的时候错位，做事的时候又不错位。我们元初坚持一点：做自己。什么叫做自己？并不是不关心业态发展，而是我们已经选择了社区店，消费者需要什么，我就做什么。

所以，答案是消费者给的：消费者要线上把东西送到家，元初就必须做。这时候有一个纯粹的线上品牌存在，我们社区店也存在，我就要有自己的特点，实现错位。我不能因为做社区店就放弃线上。

厦门元初的线上占比一直是在同行中偏高的。我们做到30%左右。要不要再高？有时候我们可以压一压，因为太高，社区店的体验优势就没了。另外，大家都知道，线上骑手送一单平均要付出八到十五块，平台还要收钱，这些终归是消费者要买单的，所以我们不是特别想做得太高。

实体店要保持那种很亲民的感觉，让顾客愿意来。线上无法做到的，我能做到：近距离接触顾客，有情感、有温度。更重要的是运营效率，不仅仅是骑手费用问题，还有很多运营效率是更高的。

顾客的需求我们经过仔细掰扯，一层层打开，真的往下挖，事情并不是“没线上就不能活”，没有到这个份上。

大家讲线上的服务，会以“多、快、好、省”四个字作为核心价值锚点。我们发现，做零售、做大卖场的已经意识到，过度的选择未必是好事，所以“多”已经被精简。至少我看到很多人的SKU在精简，行业热门的“胖改”中，重要的一条就是要改“多”的问题。

第二个“快”特别有意思。顾客真需要那么快吗？我杀好一条鱼很快送到家门口，你还没下班，再加个班，鱼在门口已经不新鲜了。真需要这么快吗？把这个问题真正提到社区顾客的层面，想明白以后，你会发现“快”不是一个绝对的命题，不是需要彻底遵循的。我们把它改成自己的词，这个词叫“准”。

“省”是必须的。我们坚决支持让顾客省钱，房价都掉了一半，老百姓腰包捂得紧，如果你不让他省，他绝对不来。

回到元初自身，我们起步就是从品质开始的。所以品质好是不能降的，但价格要降下来。我们是降低系统建档毛利率，而利润多出来的部分，没有一分钱是来自消费者，而是来自内部提效、挖潜省出来的。

王洪涛：德祥总，在贵阳，线上对你们的压力会不会小一点，还是也很大？

李德祥：一定要拥抱技术，这是一个你无法回避的时代。不管你是大超市还是小超市，是用第三方的还是自己开发的，都不重要，核心是给顾客提供方便。顾客的需求是什么？至于做线上，你可以收费，也可以不做促销，那是各家根据当地影响力自己决定。没有哪个方式绝对正确，但给顾客提供方便是必须的。

我们做买卖，就是买进来卖出去，采购就是帮顾客精选商品。顾客说“你给我送到家行不行”，我觉得没问题。我们在贵阳采用前店后仓模式，平均线上占比约12%，县里面低一些。我们今年的目标是达到15%。但我不主张烧钱，一定要赚钱做线上。我要求电商部门：不要追求太多，三个点合情合理。所以说到压力，就像现在有人喊你用微信，你有多大压力？该用就用。

王洪涛：水果以前是综合超市的品类杀手，现在零食店等也属于这类单品类业态。袁总您刚才说在调整品类结构，是调水果的结构，还是百果园未来会向其他综合品类靠拢？我看到你们在北京收购的果多美里面已经在卖菜甚至其他标品。

袁峰：首先，百果园和果多美是两个业态。果多美的门店相对大一些，是以水果为主的生鲜店。百果园就是水果专卖店，门店的商品结构不会有大的变化。但这两年大家也会看到，百果园除了水果，还增加了干果、原生态的干果。前几年我们讨论水果搭档，认为奶制品是水果最佳搭档，所以现在门店也能看到少量的牛奶、酸奶。但不管怎么说，百果园线下门店不会做大的品类调整。

我们董事长余董在2015年就给百果园的专卖做了非常明确的定位：贴近社区的线上线下一体化、即时达和次日达相结合、店仓一体化的门店。线下做专，线上做宽。从品类来说，除了水果，我们还有很多其他品类，包括我现在负责的三个零有机蔬菜。但这些不会体现在线下门店，而是在线上，我们的会员、消费者可以在全品类里选择。今年我们也将大健康产品定为未来发展的品类，但线上线下只会有少量站点。

王洪涛：袁总，有生意来了。山东青岛的企业问，百果园的优质水果供应链是否对外开放？他们想要稳定的水果货源。

袁峰：我们从2022年成立了TOB事业群，集团现在有零售事业群、TOB事业群、三个零蔬菜事业群、品类品牌与海外事业群。TOB事业群从成立那天起，就有专门服务社会各类业态的事业部。百果园的供应链是对外开放的，开放定位以我们自己独立开发的差异性果品为起点。今年我们又做了零供一体化全业态发展事业部，所以如果有需求，我们现在是完全开放的状态。

王洪涛：再问陈总一个问题。有同行问元初关于生鲜品控和标准化的问题：门店在执行总部的生鲜标准时，最关键的控制点是哪些？

陈启明：这是痛点、难点、堵点，也是一个技术点。永远没有完美答案，只能一步步做。生鲜一定有损耗，损耗控制得好，企业经营利润就会好，这是不需要探讨的事实。

前面我讲关注零售的基本功，其中一项就是生鲜损耗控制。以往的生鲜控制多是经验控制或组织控制——我知道这条鱼什么时候会死，知道水果什么时候烂，菜会烂多少，这叫经验控制。我相信很多零售企业都是这样，商品部门与门店部门内部博弈，然后再与外部供应商博弈，说到底就是谁承担多少损耗的问题。

技术的发展让我们深度介入了自动化订货。自动化订货不依赖人、不依赖店长，而是依赖技术和系统，这是减少损耗的一个重要武器。如果再谈一些细节，比如熟食类的东西，它的损耗本身可能从开发阶段就注定了。你一开发出来就是错的，后面怎么会赢？

每个超市都会有自己的生鲜熟食类产品，背后都是损耗。敬畏心要从很小的事情开始做，想清楚什么是能做的、什么是不能做的。举一个小例子：我们刚刚要求，类似“小炒黄牛肉”这样的商品名称，只要出现一个“炒”字，就不能上，因为“炒”这个词涉及到和损耗相关的基本逻辑。因为如果你做了这道菜，你会与餐饮界为敌。你好好开超市，别去做餐饮的事情。所谓的烟火气是有边界的。

王洪涛：德祥总，这两天您一直讲老板要关心业务。有人问合力超市生鲜占整体营业额多少？蔬菜、水果、肉品的毛利率分别是多少？

李德祥：这两年，特别是去年，我们的生鲜占比大概提高了将近5个百分点。不含加工，全公司生鲜占比现在能做到40%多一点。含加工的话，加工占比也在提升，整体生鲜加加工大概在50%左右。蔬菜和水果，各自占比大概在9%到11%之间。

毛利率方面，蔬菜、水果、肉品基本在18%左右。我们现在所有蔬菜几乎都源头采购，要么市场采，要么源头采，现金交易。供应商供的货很少，只是补充性商品，而且它的商品一定要和我们源头或市场采购的比价。现在合力的菜价很便宜，两块钱以内的菜比较多。今年菜价下降，我们售价也很便宜。肉基本十块钱以上的很少，大多几块钱。这就是为什么我们的客单价会下降，因为单价下降了。我认为18%到20%的毛利率是合理的。关键是你如成本控制在15%、16%。

王洪涛：最后一分钟，我想问陈总一个问题。昨天委员会讨论时，陈总提到了“零售业的魅力”，我觉得很有意思。请您简短表达一下对零售业魅力的理解。

陈启明：说零售业的魅力，大家可能会理解为好玩不好玩这样的形容词。其实这里有自嘲的成分，也有冷静的思考。魅力的另一端，一定有难受出现，不是人干的，你才会去用“魅力”这个词。从产业角度看，零售业是跨越周期、跨越百年、跨越世纪的行业。这不是空喊口号，背后有其原因。

中国改革开放以来，伴随人口红利和经济发展红利，即使粗放发展，大家都活得还可以。现在真正的好时代来了，拼品质、拼能力的时代来了。类似自有品牌，我们做了十五年，从成立第一天就开始做。我们在别人不明白的时候悄悄做，现在大家都明白了，我们又已经开始思考别的了。

零售是有文明的。我们都在说“调改”，听起来这个词就是一个辛苦的力气活。但如果你把零售提升到文明的角度，就会觉得零售不是一个可以应付的力气活。我们做了十几年，慢慢才开悟、恍然大悟。

今天站在CCFA的舞台上，我们的会员企业大部分都会遇到一些共同问题：家族二代接不接班？生鲜损耗怎么控制？这些都是日常的力气活、基础活，是正常问题。但为什么我们的零售同行比起沃尔玛来却还有很大差距，临近千亿就出问题？这就是说零售不是一个感性的魅力选项，而是要以零售文明这样的要求，来磨练、锻炼。我们也不敢说我们离门槛有多近，我们自己也在琢磨。

王洪涛：非常好的总结。让我们一起来发现零售业的魅力，一起去创造零售业的文明。

END