在8月14日发布的CCFA联合BCG发布《2026中国自有品牌发展报告》｜零售商篇中，我们提出了一个核心判断：中国商超自有品牌已进入快速发展的窗口期，未来五年渗透率有望由当前约8%提升至20%-30%。这一判断既遵循“高购商”与“低预期”并存的全球规律，也得益于中国独有的供给溢出、高速创新与媒介平权三股东风。

中国消费者选择自有品牌的逻辑也在发生变化：从“价格优先”逐步走向“价值优先”，品质、健康、丰富度等因素正成为越来越重要的决策依据；不同品类、不同城市层级的发展节奏也开始分化。参照全球自有品牌的四阶段演进路径，中国已进入2.0“品质选择”阶段。同时，部分领先零售商已开始围绕特定人群、场景与生活方式布局商品，呈现向3.0“生活方式定义”阶段跃迁的态势。

在此基础上，我们进一步探讨了零售商如何以自有品牌为牵引，围绕商品策略、组织机制、人才结构与工作方式开展系统性转型，并提出“一愿、双轴、五能力”体系化框架，为零售商构建长期竞争力提供参考。

本篇，我们将视角转向品牌商，探讨在自有品牌快速发展的背景下，品牌商如何重构价值链，寻找新的增长模式。

以某饮料品类为例，在传统品牌模式下，若以终端售价为100%，其中生产成本约35%，营销费用、渠道费用与SG&A（销售、管理及行政）费用合计约25%。而自有品牌模式改变了这套分配逻辑。在同等品质下，自有品牌商品的终端售价可降至约85%；与此同时，生产商利润基本保持在10%，零售商利润则可提升至约33%。这意味着，通过省去部分渠道分销、营销投放与管理链路，自有品牌相较传统品牌商品拥有约15%的终端价格优势。对品牌商而言，新的壁垒需要围绕更具长期价值的能力来建设。例如，持续开发专利生产工艺、强化与重点品类强关联的营销资源（而非泛品类资源）、优化价值链和组织模型提升效率等（参阅图1）。

多重结构性力量共振之下，中国自有品牌正进入快速发展的窗口期，渗透率有望在未来五年从当前的8%提升至20%-30%。

协同增长模型：明确角色、搭建组织、分级服务

品牌商仍有时间转型提升，但需要更有危机感，中国市场的变化速度往往出人意料。关键问题不再是是否参与自有品牌建设，而是如何重新定义自身增长模型，形成“品牌+代工”双轮驱动。

要跑通这一协同增长模型，关键在于三点。

第一，厘清角色定位。品牌业务与代工业务不是彼此替代，而是分工协同。品牌业务应继续聚焦消费者心智与创新引领，短期巩固规模与成本优势，同时明确相较于零售商自有品牌的长期溢价理由；代工业务则聚焦规模增长、渠道份额和供应链效率。二者可以共享研发、生产、品控和供应链资源，但目标、考核和经营逻辑需要清晰区分，避免代工业务沦为销售团队的附属任务。同时，品牌商也需要重新审视自身以月甚至年为单位的创新周期，如何与零售商以周为单位的创新速度进行竞合。

第二，搭建专业代工组织。零售商对自有品牌的要求正在从简单贴牌，转向产品共创、质量共担、快速响应和柔性交付。品牌商若要成为核心合作伙伴，就需要建立多职能组成的专业代工服务团队，覆盖销售、产品定制、供应链等职能，并以独立合同签约与财务核算，精算投入产出和盈利水平，保障代工业务能够持续经营。

第三，建立客户分级管理机制。不同零售客户对品牌商的价值不同，应匹配差异化服务与团队资源。对于战略合作客户，重点在于通过商品共创获得货架与营销资源，需配置最高级别产能保障和专职客户管理团队；对于关键客户，重点在于获得稳定销量和渠道份额，可提供产品定制、优先产能和专职销售支持；对于补充合作客户，重点在于获取额外销量或品牌曝光，可提供基础定制服务，并采用共享客户管理团队（参阅图2）。

通过上述机制，品牌商有望形成“品牌+代工”的正向循环：品牌业务积累的研发、品控、供应链和品类理解，反哺代工服务能力；代工业务带来的规模、效率和渠道洞察，也帮助品牌业务更好理解市场变化，优化商品组合与渠道策略。

做好自有品牌要两手抓。既要做出好商品，还要加速‘折扣’业务体系的复杂性，为客户省钱。

以英国某大型乳制品企业为例，自2012年布局自有品牌代工业务以来，十年内实现销售额增长5倍，并成功扭亏为盈。背后真正起作用的，是品牌与代工两条能力线的协同。

在产品创新上，该企业一方面通过内部研发持续强化品牌业务，另一方面借助零售商分享的消费者洞察与货架反馈，提升“新品命中率”。例如，基于零售商对消费者偏好的观察，重新推出90年代备受欢迎的地方特色口味酸奶，以及与运动营养品牌合作推出高蛋白酸奶、布丁、慕斯等产品系列，带动年度新品数量从过去每年5-10款提升至50款以上，品类销售翻倍。

在组织服务上，该企业建立独立代工业务部门，并配置财务、销售、渠道营销、产品定制、IT与供应链管理等专业团队，既保障品牌业务与代工业务各有侧重，也提升了对零售客户需求的响应速度。

在供应链效率上，代工业务帮助该企业填充闲置产能，产能利用率从2012年的62%提升至2025年的75%，并通过更稳定的订单规模摊薄固定成本。虽然代工毛利率（17%）低于品牌业务毛利率（40%），但由于几乎不承担广告、促销和大规模研发投入，实际渠道经营利润仍具备竞争力。

品牌与代工由此形成正向循环：品牌业务积累的研发、品控、供应链和品类理解，反哺代工服务能力；代工业务带来的规模、效率和渠道洞察，又帮助品牌业务更好理解市场变化，优化商品组合与渠道策略（参阅图3）。