银泰商业秉持着“客户第一、创新变革、关爱员工”的经营理念。随着客户需求和市场环境的不断变化，集团在业务层面和组织层面也随之升级。从业务发展路径上看，主要有三条增长曲线。第一条曲线是提升人货匹配效率，创造顾客价值，实现坪效翻倍。第二条曲线是线上线下一体化，通过数据驱动的匹配方式打造全新零售服务模式，支持网络化、数智化全面升级。第三条曲线是将专业能力打磨形成产品向同行输出，实现对外赋能。

董事长陈晓东首先分享了银泰商业的组织观。他表示，在提升企业经营业绩和生产效率方面，生产关系比生产力的改造更加重要，生产关系决定了生产力的效率。组织要聚焦“人”这个核心要素，相比于一把手，员工才是推动企业成长的最根本动力。在此前提下，企业要和员工建立长期、同向、分享的契约关系，促进员工与组织长期目标、利益一致化，而不是使用传统意义上的雇佣关系，唯有这样才能充分激活员工，释放经营活力。从某种程度上，如果管理者能够先同员工确定好“切分蛋糕”的规则，有时甚至能够激发员工想办法“做大蛋糕”，从而实现组织和员工的共赢。

基于此，领导者不应扮演组织的抢救者，也不应是组织中不可缺少的“大脑”和“器官”，而是需要充分的服务和激活员工，以实现员工让顾客满意的目标。这其中很重要的前提就是权利的下沉和权责的匹配。在做到权利充分让渡的前提下，让员工成为真正的“主人翁”，组织便可以持续产生“涌现”效应，组织也能够实现自我调节和自我生长。为此，银泰在组织结构、组织机制、文化建设等层面做了持续的精进。

结构层面，银泰商业倡导组织的扁平化，坚持打造数字化组织，这必须是以遵循“员工是推动企业成长的根本动力”为前提的。相比于传统的“树形结构”组织，数字化组织是“网状结构”。这类组织的优势一方面在于所有员工在组织里都可能被听到和看到，另一方面可以形成“自动代偿”，也就是员工向上的触点不只有一位中层管理者，而是多方向的，从而促使信息的交互更加通透。

基于战略上的清晰共识，银泰在匹配企业数字化升级业务目标时，推动营运、招商、企划等核心经营单元的组织升级和生产关系再定义，缩小作战单元把指挥权留给一线，实现前台快速反应和高效沟通，打造灵动和敏捷的组织。同时，推动HR、财务、IT等核心业务支撑单元的专业转型，打造强中台，用专业、机制和系统支撑业务。

机制层面，银泰建立了有利于生产力发展的生产关系，构建了充分顺应人性的体系化机制。首席人才官吴航就银泰的组织发展进程、组织策略升级做了分享，同时重点介绍了在银泰体系内行之有效的激励机制，包括类公司、业务增量分享以及阿米巴分成等。

所谓类公司，是以合伙人投资入股的方式，促进项目经营产生持续的价值创造，合伙人既要共享项目经营收益，同时也共担项目经营的风险。业务增量分享，是对新项目达成设定目标，对目标以外的增量部分可进行超额成果分享。阿米巴分成，主要是让团队通过独立经营、独立核算来正常运行，类似于家庭账本式的一种管理，最大可能促进经营单位的自主创收以及控制成本费用支出的意识，实现以人为本、全员参与管理的一种经营管理模式。

在实行上述机制后，银泰实现了可喜的结果。以其中的门店经营责任制为例，截至今年3月底，在56家开放竞聘的门店中，有90%的门店已经成为经营责任制门店，和公司共担责任，共享成果。业绩方面，竞聘的总目标值远超财务预算指标，门店整体达成率超过九成，极大激发了店总的自主经营潜力。活力方面，内部吸引到上百名门店和中台管理者竞聘，实现人才快速更迭，盘活了集团的人才储备池，整体用工规模也大幅降低。可以说激发了组织内员工最大程度的开源节流。

除了硬性机制，软性的文化建设同样重要，它是支持企业可持续发展和逆势中成长的重要动力源泉。基于阿里巴巴的使命，银泰进一步明确和细化了未来方向，以大数据驱动的消费解决方案提供商为愿景，培育和践行“正直、谦和、勤奋、进取”的核心价值观，聚合了一批批组织的同路人。

吴航重点介绍了银泰在员工福利关爱、荣誉表彰等方面的举措，包括“年陈文化”、“爱心假期”、“关爱基金”、“年度表彰”、“战役表彰”、“硬核金点子评选”等，覆盖员工在银泰全职业周期的福利待遇和特色关爱，尽可能的让员工无后顾之忧的投入到工作生活的同时，也体验到温暖快乐的工作氛围，也让组织创新变革的好点子得以充分激发。同时，银泰倡导员工参与公益活动，成立“泰有爱—银泰商业公益幸福团”，实行“人人公益3小时”计划，鼓励员工致力于小而美的公益之举，营造温暖和有爱的组织。

银泰福利关爱图

感谢银泰商业集团、邦芒人力对本次访学活动的大力支持。