首旅如家酒店集团党委书记、副总经理兼人才中心总经理温凤兰做了“组织能力 致胜未来”的主题发言。

企业的持续成功=战略×组织能力×文化。文化价值观认同的前提下，既要关注业务角度的显性曲线，也要把握好组织能力建设这条隐性曲线。如家重点关注3个“C”（Competitor Customer Company）。一看竞品如何发展和布点？二看顾客有什么需求？三看内部现状。在确定组织战略支柱的前提下，关注组织绩效，从集团、事业部、部门、门店和个人，聚焦核心指标，突出重点，在战略解码、目标分解中做好晒目标、盯进度、跟结果以及复盘与行动的闭环动作。

人才梯队是组织的生命力，管理机制是组织的驱动力。企业的HR面临大量的不确定性，其中一个不确定就是人才的短缺和冗余并存。抓好关键岗位的人才盘点很重要。抓好关键岗位，盯紧关键任务，讲突出贡献。根据二八法则，关键岗位的人越多，能力越强，产出越大，就会带动一些冗余。这其中要做好分利、分权、分名的工作。分利，即做好基于利润的薪酬分享机制；分权即基于继任的培养计划通过晋升等方式让他们的管理幅度更大；分名即基于荣誉的奖励机制。在分名的过程中，如家做了很多探索，核心是要让表现好的优秀人才被看到、被重用，能够发挥所长，给大家指引努力的方向，同时也能帮助大家对照标杆看到差距。管理机制方面，核心是要激发员工的活力，不束缚员工的手脚。做全面、有效、精准的激励。以去年出台的店长激励政策为例，针对过往的封顶政策，实现了经营超预期下的上不封顶，有效带动了店长做正向的目标挑战。企业文化方面，如家的家文化让员工感到温暖、快乐。其中很重要的一个方面是包容。包容不等于鼓励员工躺平和不作为，而是给大家犯错的机会，鼓励员工有所作为。

星创视界人力资源副总经理王倩做了题为“新经济形势下，助力组织效能提升之人效提升探索”的主题发言。

人力资源在为企业提出降本增效方案时，不是一刀切，而是要有客观依据，判断是否支持企业未来的发展？高投入和高产出对企业、员工来说有时是双赢的。从星创的探索来看，人效的分析包含业务层面和中后台的业务分析两个层面。业务层面既要看产出，也要看产出背后的投入，也就是业绩利润/人事成本。中后台则主要分析管服比和岗位流程效率。管服比是职能人员管理的人数和店数，要做环比和同比分析。在岗位流程效率分析时，要做工作内容盘点，不同于人才盘点侧重在能力与岗位的匹配，这个盘点是要盘每个岗位做了什么，效率如何。

针对上述维度，主要看三个层面的内容：一是战略承接。要把握好规划、预算同公司战略的一致性。二是流程效率。包括部门之间的效率和岗位之间的效率。对分工的清晰度做出判断。这其中的隐形成本很容易被忽视，三是岗位效率。

在中后台职能工作盘点上，星创调动了人资专家和集团对口的上阶主管部门两个团队开展，在用好盘点表这一工具的前提下，因势利导抓好盘点的宣导工作。这是为了避免盘点时出现抵触情绪，尽可能站在被盘点部门的视角，与被盘点部门就盘点的实际意义达成共识。此外，盘点给员工带来的收获也要宣导，体现帮助员工如何规划工作更有意义，形成绩效提升方面的思考等。由此，一轮轮做下去，盘点时遇到的障碍和阻力就会越来越小。

在做盘点时需要注意两点，一是要将自身情感与职业角色分开，保持理性客观。二是为了确保盘点的客观性、合理性，要对产出结果进行三方校准，由CEO、HR一把手以及业务部门的一把手进行确认，针对异议再做讨论修订。

广州华胜HRD&运营中心负责人金洁煌做了“破局求变，打造敏捷组织——汽修连锁组织效能提升实践”的主题发言。

作为国内高端汽车专修模式的佼佼者，华胜在疫情期间面对成本压力，通过数字化转型及组织变革的手段提升经营效益和效率。在提升组织效率方面，主要围绕三个模型——文化认同度、能力胜任度、业绩贡献度。一方面通过稻盛经营学导入、文化建设、价值观行为评价、职业发展通道设计、人才培训认证项目等不断提升员工个体的效率，另一方面通过KPI管理体系、品牌线/产品线模式、合伙人机制等组织机制设计以及标准化建设的方式提升组织运转效率。

不同于过去总部十几个职能部门设置，总部只设立三大职能中心，压缩到两级组织，建立总部-门店的扁平化、矩阵式管理组织体系，推动连锁统一和高效管理，以“客户为中心”，建立总部赋能型虚拟经营体。

通过组织变革，华胜从传统组织向品牌线架构转化，快速组建品牌线组织。一是推行全员经营。年度经营目标分解到品牌线，确保所有人都为品牌的利润和投诉等指标负责。二是精准核算。让每个人的付出、收入精准核算，员工实时可获得。三是高度透明。每个小组独立核算，自付盈亏，绩效透明。四是人才培养。不断培养领导人才，涌现经营者，优胜劣汰。

山国饮艺副总经理傅丙生主要分享了山国做茶店数字化（智慧茶店）的探索以及运营经验。通过门店+线上的多个渠道，打通门店全渠道的获客能力，提升坪效与人效。山国饮艺从2020年至今取得了较好效果。主要举措包括，一是强化门店和自营电商的结合，包括APP和小程序实现了导购全部在线。二是做内容电商，连接抖音、快手、视频号。与本地探店的机构合作为门店引流。三是近场电商。四是远场电商，通过京东慧采平台赋能给各店，让各店围绕当地的客户主动挖潜大团购客户。五是推动与地图电商平台的战略合作。六是门店私域运营，总部通过标准化输出，提升门店的操作便利性。

全渠道获客是提升门店运营的核心。门店运营的核心关键有4个率：进店率、转化率、复购率、推荐率。关于进店率，从以往依靠客户主动进店到通过数字化技术改变传统获客方式，通过线上平台把客人引流到店。转化率。除了产品服务外，还有空间体验、人和服务。去年做了门店去服务化探索，提出“好茶简单泡”的理念。茶艺师不再给客户提供泡茶服务，而是通过用户自身去解决。复购率。最核心的因素是品牌。推荐率。如何能够用好的机制和模式来实现客户之间的裂变和推荐值得探索。

做终端门店的运营是一个非常细而又非常棒的过程，需要每天日积月累的去努力。简单的事情重复做，重复的事情认真做，这对于运营是最有效的方式。只要从人的角度，从服务的角度，从运营的角度，跟用户之间能够做到情谊，很多事情就能够水到渠成。

北京链家人力行政中心总经理曾晶女士做了题为“迈向美好组织”的主题发言。

经营的本质是建立消费者满意的正循环。起点是品质，包括人的品质、店的品质、服务的品质、房的品质、社区的品质，当这些品质做得足够好的时候，就一定会促使消费者满意，消费者满意就会复购，复购就会提升服务者的效率，进而使人均从业时间足够长，意味着服务能力提升，这样品质又会进一步提升，形成一个循环。

关于人才品质。房产经纪行业的核心资产是经纪人，包括职业形象升级到标准化，招聘过程中提升入职的学历门槛和倡导人才多样化，通过专业的人才测评以确保品质，通过全方位的培训体系，完善培训基础设施，打造培训场域，促进大家对规则、文化、产品、技术等学习和认证，并进行有效激励。

关于经纪人的绩效，采用多元化积分绩效牵引，设置十个不同级别。第一种方式是看员工的长期贡献，鼓励在行业深耕和在平台做长期贡献，业绩、专业和其他要素都是积分构成的核心部分。第二种方式是对于短期看业绩，根据当月实际产出折算不同的档位。从长远来看，无论是员工规模、流失率以及从业时长都取得了不错的结果。链家坚持为经纪人伙伴打造“五有”的幸福生态，基于马斯洛的需求理论，从有保障、有公平、有氛围、有荣誉、有发展由低到高映射，不断把生态变得更好。

物的品质决定了客户的体验。链家依托于门店基础设施持续做业务深耕和门店的升级。基于庞大的数据支撑帮助科学决策，做合理健康的布局。如今，越来越多的门店把共享空间开放给社区，打造共享的卡座、会议室、培训教室，形成正循环。链家坚信品质的正循环是难而正确的事情。把非常难、非常琐碎的赛道去重做一遍，就能去推动整个行业进步。

福奈特副总经理董晓凯做了“本能+情绪+理性与人效的博弈”的主题发言。

企业就像船一样在水上航行。水就是业务，水下会有石头，现在问题是水流的增量没有了，船要搁浅了。人力资源要做的事情一是能够帮企业把水流加大，就是BP。二是能够帮助企业把水里的石头搬走，优化并找到合适的人。人力资源手里有四件宝，一把刀、一沓钱、一根棍、一杯茶。

经常听到一句话“一个人要眼里有光、心中有爱、手上有活”，但容易陷入误区，如果是贼光？是偏爱？是错活呢？还优秀吗？关键是要有基于数据的量化评价，不能被量化的就成了鸡汤。另一个误区是不要随便去称赞一个人，表扬很可能只是看到表象而非客观，称赞一个人可能会打消掉其他绝大多数人的积极性和效率，使他们产生情绪。建议HR在企业中少修炼员工，多修炼自己。

关于本能。本能就是要尊重人性，而不是考验人性。所谓“贪嗔痴懒”，贪，薪酬是花钱买动作，往往是在和员工签约那一刻是激励因素，而后就成为了保健因素。要让保健因素随机发放。激励未来，不要确定激励的上限，让绩效工资随时不期而遇的发生，随时超越期待的发生，这才是激励。嗔，是建立在数字化里的公平，做奖金期望值管理，建立心理契约。痴，是漫长的认知的转变，让员工改变就要改变认知，建立学习型组织，不断疏导。懒，管理=管事+理人。理顺情绪，理顺流程，理顺认知，这才是管理。关于情绪，要照顾好情绪窗口，接纳和倾听员工的情绪，做到共情。有情绪和没有情绪的员工，其工作状态是天壤之别的。关于理性，提升员工的效率，要用数字化的结果说明问题。KPI的缺陷是在确定“地板”的同时抑制了“天花板”，建议通过数字化评估员工的强项后再做分工和协作，从而提升效率。

人效与企效的四个象限。对于初创期的企业，一般是新赛道，少竞争，组织结构简单，人才密集，一个人一摊事儿，协作不多，认知没有那么一致，这个阶段企效和人效均大。对于处在发展期的企业，组织流程顺畅，人才密度被人员数量稀释，很多业务需要协作完成，认知高度一致，这个时期企效大而平均人均小。对于处在成熟期的企业，人才成熟了，竞争加剧，需要挖人才空降，内部的协作更多了，组织更加复杂，流程更加繁琐，出现一定程度的内耗，这个时期的特点是企效小而人效大。对于处于衰退期的企业，组织板结，人才不流动，流程僵化，制度流于形式，企效和人效均小，必须断臂求生。

会上，协会行业人才发展部主任杨顺还向参会代表介绍了协会在行业人才发展板块开展的工作。近年来，协会通过人力资源、行业人才培养、校企合作三个委员会，围绕行业研究、培训、招聘、技能认定、大赛、平台搭建等项目的工作开展，为行业人才高质量发展助力。

杨顺主任还表示，本次会议6位发言嘉宾分别来自不同业态，发言内容覆盖度广、分享内容深。再好的决策都需要高效的执行去落地，希望大家会后对本次的交流内容深入思考，和本企业实际情况进行融会贯通，助力企业更好发展。