中国连锁经营协会副会长兼秘书长王洪涛

王洪涛： 问一下今天坐在这里的四位企业家，去年企业的营收情况。比如去年销售额同比增长的情况，以及今年前四个月的销售表现。

杨文斌：唐久便利是同比是增长的，但离我们定的目标还有一定的差距。

杨场宝：相较于2022年，2023年略有增长。同时今年1-4月，相比去年同期也是略有增长，因为去年1、2月遇到疫情，今年门店的单店平均毛利增长了一些，但增幅并不大。

华东：1—4月份罗森也是同比微增长，因为去年门店受到疫情的影响。

童伟国：相较于2022年，全家便利店2023年同店同比大幅上升。今年1—4月份，基本与去年持平。具体来看，今年1—2月份明显增长，3-4月份在经济环境大形势影响下，呈现略微下降趋势。

王洪涛：业内普遍说便利店的客单价下降了，来客数反而增长了，请问各位企业都存在这种情况吗？

杨文斌：客单价的确是在下降，为实现我们企业的战略目标，我们最重要的措施是把老顾客的来店频率提高，想提高老顾客来店频率需要把日配占比提高，现在企业正在朝这个目标努力，但是目前不太理想。

王洪涛：当下中国零售行业处于非常特殊的时期，业内称为变革期，或低迷期。但目前又有很多新的业态在快速崛起，比如零食、折扣、即时零售，这对便利店的启示是什么？

上海福满家助理总裁童伟国

童伟国：从零售的细分领域来看，便利店日子还算是比较好过的，超市、传统大卖场一直处于“关关不休”的状态，很多品牌正大量关店。

刚才提到，从其他业态的变化来看，比如包括零食、折扣等业态，我们体会到，去中心化的重要性。零食、折扣店其实做了一个重大的动作，就是去中心化。现在全家便利店也在做类似动作，在某些商品方面，跟供应商定牌，买断。我个人认为，便利店不适合直接做折扣，尤其是硬折扣。

罗森中国副总裁华东

华东：其实零售业的竞争一直存在，比如此前的线上、外卖业态等各种竞争一直存在，只是当下大环境发生变化，在目前消费力不再强劲增长的背景下，企业会感觉到竞争比以往更加激烈。不管怎么说，便利店业态还是要围绕“便利”主题，夯实企业基础，我们需要更精准地了解消费者的需求是什么，怎样去满足他们，便利店需时刻从这个角度出发，通过不断地努力，我相信还是能够“扛”过这一时期。

杨场宝：便利店行业已经走过数十年，接下来的竞争是正常现象。不光是同行竞争，还存在跨行竞争。比如在开店时，目前所属区域没有合适商圈，则需占用别的行业资源。

回想此前生鲜店风口盛行，但是当下，很多东西都调整了一番，零食、餐饮甚至跨区域的业态都经过调整，很多零售业态都是带着鲜食开拓市场。这些企业在开拓市场时候发现已经没有多少区域可拓店，越是拓店，企业越觉得市场难以开发。

我认为各个区域都有领头企业，可能这家企业确实没有另一家企业的鲜食做的好，但这家企业肯定有自己的优势。

王洪涛：杨总你怎么看待现在零售行业的新业态？

杨文斌：我们内部讨论过怎么应对竞争，最终认为还是要提高企业的专业度、顾客满意度，并形成差异化竞争。我们一直分享一句话，就是日本铃木敏文提出的，“什么是好店铺，不管周边发生什么样的变化，每年都有20%的增长”。我们把每年实现双位数的增长，作为我们的战略目标。

王洪涛：大家觉得企业面临的最大挑战是什么？主要是在企业内部管理方面，比如企业当下最头疼的事情、企业内部亟待提升或改善的事情是什么？

唐久董事长杨文斌

杨文斌：企业走到现在，我觉得最大的挑战还是自己的专业。现在公司把焦点放在员工的专业性上，即员工处于哪个行业，怎样成为这个行业最专业的人才？公司怎样把顾客的满意度提到最高；怎样形成差异化竞争；公司怎样持续改善？最终实现我们的战略目标——生产效率每年实现双位数增长，这是企业始终不变的目标。因为唐久便利是特许加盟的模式，企业的责任是让加盟商挣钱，这样才能实现万店规模。

王洪涛：杨总刚才讲到持续改善，有没有算过账，目前公司效率提升了多少？三年节省多少成本？

杨文斌：目前收获的最大价值是全员意识提高了，这是没办法用钱衡量的，持续改善是一个持续的过程，当下只是氛围营造的阶段，距离我们的战略目标还有很大差距。我们去年做了战略调整，先拿几百家标杆店调整，如果标杆店来调整效果确实不错，那就实现了一小部分的战略目标。所以用钱没有办法衡量，在这个氛围和发展势头的影响下，我们距离企业整体的战略目标越来越近。   

福建万嘉董事长杨场宝

杨场宝：我原来也开过生鲜店，在与同行的竞争下，门店经营很难熬，后来我开了便利店。2013年开始，便利店迎来发展转机。当时目标是先把品牌做强再做大，所以我在福州加速拓店。一些企业是先做强再做大， 福建万嘉是先做大再做强。当时从第一家店开始稳步拓店，以夫妻店形式开拓市场，当时并没有想做成连锁店形态，就是秉承着“开一家赚一家”的观念，而不是开多少家门店来保本赚钱的心态，现在回想，当时开店观念也是正确的。现在很多生意不赚钱，还好我知道企业的长板短板，比如哪些地方是缺失的，哪些地方跟同行有差距，在企业经营良好的情况下，花时间去调整。

企业最怕的是连调整的能力和时间都没有。全国有很多家企业，随便进入一家企业的核心部门学习，学习他们落地可行的举措，就能帮助自身企业改进调整。所以原来我是先做大，现在是先做强。

华东：从内部角度来讲，罗森面临的挑战是人才培养。近几年，罗森保持较高的速度发展，这意味着人力资源会有些跟不上节奏。所以当下企业后续的人才培养是发展课题，现在罗森发布在17个省市，怎么融合当地的人才是关键。所以罗森现在面临最大的挑战是引进人才。

王洪涛：各位企业家讲得非常好，关于人才培养方面，有业内人士提到从校企合作对行业很重要，但是最后回顾总结，企业内部自己培养的人最踏实，目前职业经理人成功率比较低。

华东：其实公司对于求职者的选择标准有多方面，除了薪资之外，还有就是价值观，这涉及到企业文化层面，所以对于企业来说，最理想的状态还是内部培养人才。

童伟国：从内部来讲，我们最近几年主要在解决分配问题，好的分配带动良好的管理，这是很现实的问题。比如企业在开店首年度利润的30%归开发部门，开发就会有积极性去谈租金。从营业角度来讲，就是营业额有所提升，员工就可以多分钱。比如在我们企业的事业部或子公司就是解决分配问题，企业总体的利润是多少，都会在员工的年终奖直接体现。不管营业、开发还是事业部、子公司，所有的报酬计算的公开、公正、透明，每个人都可以在APP上直接查到。所以解决分配问题，就解决了管理问题。

王洪涛：下面要问个性化的问题，大家可以展开讲一下。先问一下杨总，因为唐久便利这几年在鲜食经营上有很大进步，也有很多心得。杨总分享一下经营历程，从最初的决定、建厂、研发、销售到最后完成战略目标。

杨文斌：国内高速发展的黄金时代过去了，现在开店没有以前那样顺利。现在再开店，客流减少，门店达不到销售目标，甚至有的门店达不到盈亏点。于是企业开始学习外资企业，讨论外资日配占比、来店频率。经过数据对比，发现国内企业的整体商品结构、内容出了问题，唐久便利是以烟酒为主，于是我们也开始增加日配、差异化商品。因为我们是传统批发模式，以前是供货商拿货到店，但是现在要企业自己去工厂指导生产，缺乏大量的专业人员，怎样突破这个挑战，唐久下定决心要和更专业的人建立工厂。

工厂建成以后，看似解决了问题，实际上并没有。相当于企业定了战略目标，内部的组织结构又出了问题。比如商品力，商品好坏是由消费者决定的，如果质量不好，该商品就没有复购率，这就涉及到研发等专业问题。所以我们现在正一步步克服和坚持面临的种种问题，这条路肯定要走，怎么样把遇到问题都解决掉，目前没有一劳永逸的方法，企业只能和全体员工逐步去解决。

现在又遇到一个困难，公司整体的专业知识有所提高，进入到正向发展轨道，却又发现一线员工技术提高遇到瓶颈。现在我们正在想办法，通过激励制度进行提升。因为鲜食有制造技术、鲜度管理技术、防损技术、订货技术等，当下我们正在打造样板店，最大的困难是怎样把一线员工培养成专业的便利店员工。

王洪涛：鲜食生产出来了，怎么提高加盟店的订货率？是总部给加盟商定指标吗？

杨文斌：没有办法给加盟商定指标，加盟商按照指标订货如果卖不掉就会丢弃，只有做样板店，让加盟商来学习，才能够实现双向受益。加盟可以通过各种数据看到，客流量的增加，要让加盟商具体看到盈利提升的空间。可以通过一日三餐或一日五餐的方式提升来店频率，我们需要让加盟商去通过对比数据去算帐，因为加盟便利店的目的是为了挣钱，总部给加盟商的账算清楚了，双方容易达成共识，同时提升商品的复购率，这些是企业坚持要做的。

王洪涛：福建万嘉在建物流，未来公司要不要出省发展？

杨场宝：现在不会出省发展，把出省所花的精力用在守住护城河——福州，以福州为中心点慢慢拓展出去。因为现在不是缺钱的时代，便利店行业富裕的资本有很多，发展的也很艰难，突然间让企业裂变成一定量，损耗是非常大的。所以我们现在把现存的便利店经营稳妥，及时关闭精英不善的门店，花费半年仍不见起色的门店果断关闭。用这种方式守好“一亩三分地”，稳固好企业。

王洪涛：大家对罗森区域加盟的模式都很感兴趣，罗森是怎么选地方？怎么选合作企业？怎么谈合作？这些有没有基本的框架？

华东：关于怎么选地方。根据当地生活节奏、消费习惯、消费能力以及人口占比情况，这是罗森进入新地区时的首要考量，需做好市场调研。

在选好地方的同时，罗森也会跟当地企业、政府进行接触，在选择合作企业的时候，更注重该企业团队的理念、价值观以及一致行动的能力和实力。这是我们选择合作伙伴的时候最关注的地方。

关于怎么合作？罗森一旦决定合作，就会彻底地复制和传授，毫无保留的输出给合作方。因为罗森希望实现共赢，罗森拿出企业的资源和经验，合作方拿出当地优秀的资源和能力，优势互补，罗森会花更很长时间扎实地推动双方在当地发展，可能会花费一年半甚至接近两年的时间，罗森期待的是更稳健的发展。便利店行业毕竟是细水长流的行业，所以，罗森更关注企业当地市场长远可持续性发展。

王洪涛：7-11和罗森都选择了区域加盟、区域合作的模式，来做中国本土化的布局。全家下一步布局是什么？全家下一步有什么本土融合的计划吗？

童伟国：全家便利店是丰俭由人的加盟方式，以前是一套方案用到底，让加盟者去做选择，现在会有ABC多个方案。做加盟肯定有风险，加盟投入越多风险越多，但回报也越高。全投的可以分毛利额的85%，少投的，比如只付加盟金、保证金的加盟商，只分毛利的65%。接下来我们也可以开放品牌加盟，如果全家进入一个新区域，可以跟当地的品牌合作，实现品牌加盟合作。接下来全家会有一个多元的加盟模式，实现快速开店。

王洪涛：也会跟本土其他的便利店品牌合作。

童伟国：对。

王洪涛：再讲讲全家供应链赋能的想法。

童伟国：有一句话叫“起势靠流量，成败在供应链”，便利店行业同样如此，企业在新城市开店首先要做好供应链的前期准备，比如3月份我们去南京、宁波调研，为后续的开店做准备。全家的鲜食工厂可以自建，也可以跟当地的食品工厂合作。我们看了很多工厂，目前大多数工厂开工率不足，他们跟我透露一年可能只有两个月赚钱，其它时间开工率不足。

此前跟福建万嘉的杨场宝交流，如果全家去福州，福建万嘉有先进的物流，我们可以进行物流合作，双方实现共创、共配，同行不是冤家。实际上，全家在成都已经有类似经验，在成都，我们和当地企业共创、共配，这也是全家接下来要持续做的工作。

狭义上来讲，大家认为供应链就是物流、鲜食。广义的供应链是在上游，从上游一直到下游。做便利店商品是最重要的是解决同质化问题，实现差异化经营，我们必须要跟生产商达成合作，一起开发特有的商品。

比如去年全家卖得火爆的一款商品，很多人都喝过冰红茶，但是少有人喝过西瓜味的冰红茶。全家跟康师傅去年一同开发了西瓜味的冰红茶，这一商品也成为爆品。目前全家跟三得利、味全都有开发合作特殊商品。

王洪涛：最后大家给同行提一些建议。

杨文斌：建议简单化。便利店行业需要转型，从批发零售转型成零售制造业。从专业度上，从以前的谈判式采购转成帮助消费者代理式、购买式。用铃木敏文的话说就是“打造畅销品，淘汰滞销品，保证畅销品不断货，形成自己的差异化”。

华东：简单来说就是坚持，不管在什么样的环境下都要坚持。坚持有几方面：一是坚持关注企业的消费者，关注企业的服务对象，坚持观察他们的喜好、需求；二是坚持做好企业的基础，包括商品、服务、经营模式等基础，企业按照自己的实力、能力坚持做下去。

童伟国：便利店同行要做朋友，实际上目前国内的物流配送费是欧美和日本的2倍以上，主要是成本高。如果行业内达成共享的机制，就会实现共赢，节省下来成本的就是净利润，每个企业都可以享用到。

最后，要跟在座的各位高手做朋友，因为可以学到东西。

杨场宝：我们要意识到企业的差距在哪里？我们跟最厉害的高手不能比，但要招架得住中等以上水平的竞争。打价格战对企业是一种损害，现阶段我们可以到各个企业中学习，企业的内部竞争要大于外部，企业最起码要有一个核心竞争力。另外企业需认清形势，当下开店数量高于闭店的企业就是在进步。