恺杰零消总裁柴敏刚首先以“传承和求变”为主题，对《连锁企业组织能力研究报告（2024)》的主要观点做了分享。

国内的传统零售企业历经多年转型，包括在品类管理、自有品牌、数字化转型、电商等方面的探索，转型的战略方向比较准，但为什么转型成功很难，背后是组织能力的转型。

关于公司治理。为什么今年把传承提出来？因为我们看到国内的大多数零售企业在未来5-10年都会面临这个问题。调研发现，不少企业的一代创业者的年龄已经达到55岁甚至60岁以上。一家企业最大的组织能力是要能够传承。如果企业传承不下去，再好的组织能力也等于零。因此，要未雨绸缪，着眼于传承机制的构建，机制的验证可能需要5-10年的时间。

通过研究沃尔玛的传承案例，看到有几点值得借鉴的地方。第一，沃尔玛非常好地处理了所有者和经营者的关系。除了第一代以外，后面的几代都是职业经理人在管。绝大部分的企业会走上职业化经理人的道路，这涉及到所有者跟经营者之间的关系问题。从沃尔玛的做法来看，家族基本上在董事会层面发挥对企业的影响力，管理团队都是非常专业化的职业经理人在传承，到第二代、第三代，既保持了家族精神和企业文化，也让企业做得越来越强。第二，国内的企业很多家族成员往往不是一个人，可能有4-6个人，家族能不能形成共识？如果不能共识，一定会波及企业的经营。沃尔玛有一个家族会议制度，对企业的价值观、使命、战略要形成共识，家族也要规矩，不能随便干扰经营管理者。更多只能在董事会发挥作用。第三，职业经理人上任后不是随便管，不是放任不管。要从人性的角度构建机制。

高管的机制建设是公司治理的晴雨表。其中很重要的是高管的激励与考核，这恰恰是很多国内企业的短板。调研发现，虽然大家在强调转型，但从高管的考核指标上看，收入类、利润类指标是最为普遍的指标，在总裁岗位设置与公司发展转型相关的新业务、新项目类考核指标的企业数量不足20%。从考核中反映了企业对中长期发展的重视度不足。

关于组织管理。这次调研发现了两个问题。

第一，授权是痛点。很多企业老板内心里都像是朱元璋的管理方式，高度集权、高度专制。这种方式在创业阶段是好的，但当一个企业做到百亿级规模以上的时候，如果授权的问题不解决，一方面高薪请了很多职业经理人，不用他们的头脑，发挥不出大家的智慧，剥夺了大家成长的机会，所有的错误都被老板一个人犯了，没有给到管理层犯错的机会，也就没有给到他们成长锻炼的机会。放权不只是制度层面，很多老板把企业当作自己的孩子，感情上割舍不了。公司的治理架构如果没有搭好，配套机制没有跟上，就会产生放权的问题。这也是职业经理人不能在企业长期存活的重要原因，因为没有给到他们做事业的舞台。

第二，协同是痛点。业务和职能，区域和总部，区域和商品，营运、商品和物流，这些矛盾不大可能完全消除，但可以尽量压缩。一方面是信息在组织内流转不畅通，一方面是责权利没有真正匹配。谈到如何协同，包括一个公司的理念，考核指标，利益分配，文化共识，系统轮岗……看似是管理的常识和解决协同问题的良方，但真正下决心做到并不容易。

关于人才管理。传统业态面临的现实挑战是梯队建设和人才不断被稀释的问题。调研中看到，人才的投入明显不足，很多企业的人才理念是即插即用型的，并没有足够的耐心、方法与资源投入。人才盘点、人才培养、干部年轻化是解决这些痛点的重要举措。在干部年轻化方面，内部培养与外部吸引需要两手抓。核心岗位的梯队建设问题仍是企业需要考虑的重点问题，要着眼于核心岗位的接班人计划。

关于激励机制。不少企业发现，激励机制这两年失效了，业绩压力下员工拿不到钱士气很低落，积极性激发不出来，激励效果比较难发挥。激励机制没有好坏之分，每一种机制都有优势，但千万不能头痛医头，脚痛医脚。当下，不能只依靠激励机制来解决传统企业的问题，一定是要深入业务，系统化的设计，甚至问题可能不在激励机制本身，要关注责权利的对等，没有责权利的匹配，再好的激励也发挥不了效用。此外，在激励机制设计上要保持定力，如果短期内频繁改变，员工就失去兴致了。

关于转型创新。这不是一个新问题。调研发现，固化的传统商业与管理模式是企业创新最大的阻碍。跨部门协作问题、对消费者洞察不足也是多数企业反映的阻碍创新的原因之一。在组织转型过程中，最大的掣肘在于顶层的思想和战略层面。调研中看到，思想习惯转变困难，缺乏明确的转型战略和路线图，中层管理者的接受度和推动力不足都是转型中的重要阻碍因素。只有自上而下在思想上、战略上去推动，才有可能在转型中脱颖而出。

在对话环节，柴总同五位嘉宾围绕“如何理解和打造高效组织”的话题做了互动交流。

如何理解和打造高效组织？

贝壳找房高级副总裁左东华从两个维度做了分享。他谈到，第一，微观层面。在业务运营效率提升上通过数字化提效。企业内部谈五个“在线”，即产品在线、员工在线、用户在线、管理在线以及服务流程在线，推动业务运营线上化迭代的能力。第二，中观层面。在组织不断变大的时候如何规避“大组织病”？如何真正破掉部门墙，拆掉隔热层，释放员工的活力？从去年开始，贝壳导入了内部客户机制，让前、中、后台紧盯一线的需求，让前线的指挥员能够调动整个公司的中后台资源。服务好C端客户，基本上是微观、中观和宏观上来看解题。

砂之船人力行政副总裁龙健重点谈了对管理层、执行层高效的思考。一是决策高效。将企业的治理层和经营层分开，董事会治理层有专人来协助判断，经营管理层内部也有副总裁、区域总、城市总、项目总等。既要把权责梳理清楚，也要缝合权责，有些地方要模糊。同时要梳理优化审批流程节点。二是执行高效。既有数据中台的支持，也要推动人才的履职能力提升。三是文化高效。我们崇尚的企业文化是简单、直接、真诚。文化没有职级的高低，总裁、VP、员工是在一个频道讲话的。为了促进协同，内部有协同指标，叫做周边绩效。周边绩效就反应了协同的价值，要看一年下来主动为别人做的贡献值。文化当中还推崇群体奋斗。这是一个群体奋斗，群体成功的时代，要杜绝个人英雄主义，要减弱创始人的影响。

益丰大药房人力副总裁兼商学院院长张朝旭提出，在环境发生改变，特别是出现逆势的情况下，组织能力的体现从过去非常强调专业性，转向更加关注协同力。协同力的打造先要看组织如何做好排兵布阵，之后再谈人的问题。对于协同能力的建设，一是调组织。从企业的实践来看，将战略和创新从传统业务中剥离出来进行闭环管理，赋予配套的职能，匹配优秀的人才。让团队自主创造，同时也能反向牵引存量传统业务的创新变革。二是从连锁药店行业看，更加关注加盟，把加盟做成小闭环，做成独立的事业部。此外，对组织的顶层设计，层级管控，管理幅宽等都是基本的卡控点。对于主体的业务单元，今年做了很多压缩、合并、削减的动作，让团队的内部消耗降到最小。针对审批流程长的问题，益丰采取变革，积极引入外部工具，控制审批节点。通过数字化手段反向观测审批质量，特别是中层的审批质量。对于拿到高层审批驳回概率很小的审批事项坚决下放给中层，针对出入较大的审批，则反思中层发挥的作用，甚至考虑中层的调换。

周大福人力与文化部总经理甘泉谈到，企业当下非常关注传承与变革。目前，家族的传承已经到了第三代。过去，各版块的业务和各地市场的业务相对独立，这几年目标强调一个团队，希望更强的凝聚力并黏合成完整的团队。关于文化，做整个公司的愿景和价值观的刷新，在顶层做大的融合。企业的价值观如何在新时代演绎，把变革的理念，更好担当的理念融入。机制方面，在整合成一个团队运作时，很多管理的方法、工具都需要重新整合和协同，充分发挥协同效能。授权方面，更多地强调向下授权，一方面在调整的过程中整个集团的集合，另一方面把原来强中央集权管控的模式慢慢进行调整，更好地往一线赋能。相当于是更好地绑住集团的手不要乱指挥，要学着往后退一步甚至退两步，慢慢地把决策权做下沉的动作，更贴近市场，做灵活调整。同时扶上马也要送一程，一个组织不会天然具备能力。在这个过程里，如何帮着做核心的团队搭建，流程如何理顺，核心的干部和梯队能不能符合相关要求，核心的管理人员如何实现轮动，是要充分探讨的。

富兰克林柯维中国区总经理冯璟表示，随着竞争加剧，企业的组织架构不断调整，原来的战略周期在缩短，我们更需要的是稳住核心。现在的组织更强调韧性、敏捷。从观察客户需求的变化来谈。一是越来越重视业务的发展，达成结果，快学即用。大家不仅需要短期培训，也希望全程赋能陪跑，从战略共识，共创愿景，战略落地，执行落地的方面在持续发力。二是不单纯关注员工的技能培养，更多是关注如何提升员工的敬业度。如何让员工被看见、被听见、被尊重，去创设这样的一个环境。三是出海的企业更注重平等、多元、包容文化的建设。因为要符合全球的商业伦理，可持续发展是非常重要的。现在的高效不仅是资源、时间的高效，更多的是把战略化成可实现的结果，去创设一个信任的文化，持续地发展。

人才层面的分享

周大福人力与文化部总经理甘泉表示，核心一点是对人才的要求发生变化。以销售岗位为例，岗位要求和工作场景发生很大变化，根本上要去解决人才的标准问题。企业会针对关键岗位，把核心职责重新拆解和检视。在内部管理和激发上，企业开始关注跨行业人才的引进。人才的多元化对于推动组织变革非常重要。周大福从核心的岗位做系统的外部人才引入。周大福针对管理培训生项目，做迭代和细分。一是综合类的管理培训生，希望满足未来更好地走向全球化视角的人，前期会有1-2年一线轮岗的实践，激发他们对于行业的认可和热爱。另一类是将之前的校招项目做整合，销售类的管理培训生项目在组织内部传承了很长时间，这些在企业内留存的人，65%以上已经到了中层及以上的管理岗位。关于团队和员工能力的问题，希望通过多种方式做提升。很多好的点子是来自一线的，也会发现新进入的团队的高管中层会有很多好想法。内部会更倾向采用工作坊、沉浸式、共创式的方式，将一线基层的声音和好的方法浮上来，再结合集团系统化的工具，迭代出一些新产品。

贝壳找房高级副总裁左东华谈到，企业内部强调“A+E”的复合型人才，A是以Agent为代表的服务者主要是线下运营团队，E是Engineer，以工程师为代表的专业团队。核心是强调标准，作为服务者，强调的是专业+操守，从专业的视角会有内部考试来评判专业能力。我们的价值观有一项叫合作共赢，有内部的合作评价，来做互动的评价保证内部的协同性。一方面讲专业力，另一方面是贝壳通用力，从用户力、产业力、合作力、耐搓力和价值力看人才是否匹配。在干部管理的培养机制上，从中高层管理干部到基层管理干部全覆盖，贝壳讲求通过公开招聘和公示的方式打通整个组织的人才上升通道。只要有能力、有绩效，符合价值观，就有晋升空间。同时也做专家序列的融合，关注文化的多元性。

协同层面的分享

砂之船人力行政副总裁龙健认为，协同的关键是统一协同的指导思想和组织架构思想，梳理好责权利。协同的改革要明确梳理好总部、分公司、战区等之间的关系和角色分工。同时介绍了企业内部崇尚的“集体奋斗、集体成功”的协同文化，实行的协同发展工作小组、周边绩效考核方式等举措。

益丰大药房人力副总裁兼商学院院长张朝旭表示，对组织来说，最重要的协同是顶层设计。企业的战略解码，要求所有支持职能后台的部门一定要推进去，在机制匹配上、人才供给上配合业务打好仗。针对将线上和线下两个团队整合成一盘棋的问题，要将各自版块的一把手整合管理，做好指标的协同分解。针对应届的管培生，要强化轮岗机制，加速成长历练，为企业夯实梯队。

富兰克林柯维中国区总经理冯璟最后谈到，文化是土壤，战略是种子。协同有两个方面。一方面是机制体系，另一方面是执行落地，需要上下对齐，左右协同。富兰克林柯维从高效人士七个习惯开始，在过去20多年做了多次迭代，也拥有帮助更多企业真正将战略落地的解决方案“高效执行四原则”，希望和大家一起探讨。