作为一个在中国拥有20多年历史，在全球拥有60多年历史的企业，沃尔玛如何赋能人才，为公司转型助力。每个组织都在讲人才很重要，但其实不是人才重要，而是能力重要。很多企业的CEO都在为人才担忧。因为业务要长久的发展是需要重塑的，重塑就需要变革。未来的领导能力对于变革非常重要。要达到这一领导能力，更多是考虑如何在每一天、每一小时、每一分钟迭代我们的人才，以确保他们的能力是有办法帮助企业前进的。从个人的工作经历和经验来看，过去学习的内容可能5年内都适用，但今天或许发现昨天学过的内容已经有些变动了。

作为人力资源部门，已经不能像过去一样，采用传统的人力资源管理方式了。几年前，沃尔玛已经开始创造HR产品思维，尝试用产品思维的方式来搭建HR的项目。每年，通过将近2个月的时间访问一线的领导，让我们更好地了解内部用户的痛点，再结合这些痛点去找解决方案，以项目的方式优先排序，形成每年的迭代产品。这一流程有四大模块需要做成自动化的方式，我们称之为打造“人才飞轮”。

人才工作，不是去赋予别人，而是如何搭建一个架构，一个飞轮，让公司的员工全部动起来。四个方面是必须构建的，分别是未来胜任力（Future Competencies）、数字化学习技术（Digital Learning Technology）、能力迭代（Skills and knowledge refreshing）和继任者准备度（Successor Readiness）。

我们发现，每个企业都有这些，但问题在于很多企业把它变成了一个“white elephant”，也就是“白象”（通常指那些昂贵而无用的事物，或是华而不实的摆设）。虽然有系统但是没有人用，因为系统太复杂、太难用。对业务领导来说，要花太多时间研究系统，而没有时间花在业务上。打造这个飞轮，我们需要让它动起来，需要搭建一个简单高效的框架。

对沃尔玛来讲，无论是业务层面、领导力层面还是软技巧层面，未来胜任力的数量不能超过10个。最好是7个。这里讲的并不是普通工作的胜任力，每个职位必须要有的核心胜任力才是要聚焦的。做法就是变成简单敏捷、部门管理和多种用途的。用简单的模型，随时可以更新迭代，确保适合现在和未来的运用。管理胜任力，不是人力资源和人才发展同事的工作，而是每个部门的同事都会用，也可以管理和迭代。在迭代完之后，用在多种用途，从招聘、培训、个人发展到人才发展等，形成一个通用的语言。我们发现，这一做法下，领导可以很快因为业务上的改变去迭代他们自身的胜任力，而获得更好的效果。你可能会问，在迭代胜任力，培养或者发展的时候需要怎么做？这就要用到AI的能力。

如何去帮助学员搭建胜任力，就是要建设一个框架，而我们的学习框架就是全渠道。主要搭建的是“我的学习我做主，我的事业我做主”。作为一家在全国拥有几百家门店，拥有全职员工6万名的企业，要赋予他们其实是非常困难的。因此，我们相信要的并不是确保他们学习，而是测评他们是否有这个能力。要做到这点，搭建的就是多维的学习环境。除了线上线下平台，也有学习的软件设计，在线下的学习更多的接地气，包括一些模拟游戏化学习，最终带来了AI的学习设计。

沃尔玛最大的不同是什么？不管员工怎么学，做法是在学之前的测评。测评如果有空间，员工可以决定自己要怎么学，每项能力会搭建3-4种不同的学习方式，每个人的学习兴趣爱好都不一样，因此不会要求他们一定来工作坊，也不会一定要求去做一个项目。我们会搭建所需要达到某个能力的多种不同的学习方式，比如线上、游戏化、项目等等。学习的时长由员工自己掌控，学完就会生成一个测评。测评也是多样化的，每个能力的测评都不一样，有些是思维的测评，有些是能力的测评，只要达标就可以。

这其中，对于人才与培训团队的胜任力要求也在改变。从过去设计课程和讲师变成如今的设计产品和测评，团队聚焦在如何测评能力，设计测评工具。很多课程都是学员帮我们迭代的。沃尔玛赋予这些内部专家如何用软件搭建好课程，当然也设置了诸如排行榜、奖金等激励方式来激发专家搭建课程。这就是我们赋予的全渠道学习的方式。在建设课程的过程中，专家本人也在学习。

因此，我们把整个学习的大环境变成一种文化，建设的过程就是搭建了学习的文化。企业里流传一句话：“每天5分钟，学习大不同。”我们期望，员工每天至少有5分钟的学习，这5分钟的学习可以从不同的方式来开展。为了搭建学习文化的框架，我们做成了四个不同的阶段，以产品的思维进行推广。

第一，领导的支持。领导以身作则，赋予他人学习和指导。沃尔玛有一句话“Coaching by walking around”（CBWA），就是我们每天走过员工时，看到这个人做得好，给一个点赞，鼓励他继续做，做得有待改善的，直接一分钟的时间告诉他哪里应该做得更好。

第二，认可努力和改进，关注持久性而不是结果。我们现在不看学习的结果，更多的是点赞每个人学习的时间，不管是线上线下的学习，赋予他人的学习，我们都会给一个点赞卡，推动每个人对学习的热忱，全渠道也是其中的一个原因。员工可以选择自己偏爱的方式，有兴趣的课题，而不是被领导叫去学习某个课程。截至目前，从数据上看，员工平均每个月的学习时间是7小时，这是他们自主学习的结果。

第三，鼓励反思，将工作环境搭建成学习平台。每次项目完成后都会有一个框架，让大家来说到底这个项目哪里做得好，哪里有待改善，待改善的地方如何争取下次可以呈现出来。每个项目的反馈机制，对大家也是一个学习的机会。

第四，搭建激励机制，鼓励学习，庆祝成功。我们的激励方式并不仅仅是学习，而是完成后能否赋予他人。奖励很多是最高学习的时间，赋予工作的能力，还有赋予他人。所谓的赋予他人，就是在工作的时候，即便不是领导，有没有积极地帮助他人成长。那么究竟如何知道员工有没有做这件事情？是要通过其他人360度的反馈，以及领导给予的反馈，也包括在线上学习过程中推广他人学，沃尔玛在课程中有一个设置就是有没有他人提议你来学等等。

有了能力迭代，最终我们想达到的是有足够的继任者。每家企业都有人才评估。对沃尔玛来讲，每个同事都是人才，是不同的人才。但是高潜人才是少数，我们用四宫格取代传统的九宫格。这只是第一步。我们把精力放在这些人才和继任者，他们所要的一些胜任力，未来的胜任力是什么？

我们的学习方式所搭建的都是未来的胜任力，最终我们想达到的是测评，究竟员工在测评完胜任力是否达到？如果今天把他提升后，能否在岗位上做得比别人，比外招的人都要好。因此，我们把精力放在测评工具，测评完当他们进入储备，就可以在有岗位空间时直接提升了。此外，还有数据收集。就是在员工晋升后，用多长时间在新的岗位上胜任，是否比外招的更有优势，是否比没有培训过的人员更快。判断所投入的流程是否达到预期效果。这些员工对企业文化和内部运作都很熟悉，可能只是对新岗位不熟悉，当准备度已经很高时，提升的过程就会事半功倍。令人欣慰的是，我们看到这些提升的继任者，至少有90%的成功率。

沃尔玛人才评估的维度主要有三个方面，能力（Ability）、敏锐（Agility）和抱负（Aspiration）。这是对高潜的界定。能力主要包含思维的宽度也就是要展示广泛的思考，以及与不同人有效的合作。敏锐，指的是积极构建新能力，能否比其他人更有兴趣，每天去尝试新事物，跟不同人了解学习，在极具挑战的情况下也能够快速掌握和推广业绩，积极带领变革。抱负，是要表现出对更高层次的责任感和领导能力的强烈渴望。不是每天说想要提升就是抱负，抱负是在每天的思维与行为中呈现。所以我们的人才评估不会因为转职，不管是直线转职，还是往上提升他们的人才很少会被改变。

当带动整个人才与发展的飞轮转动时，这三个模块是赋予让大家自己来做决策，决定提升哪些人。我们会建设好工具，给他们去做测评，测评之后究竟是什么人才，让大家自己做主。