作为一个在中国拥有20多年历史,在全球拥有60多年历史的企业,沃尔玛如何赋能人才,为公司转型助力。每个组织都在讲人才很重要,但其实不是人才重要,而是能力重要。很多企业的CEO都在为人才担忧。因为业务要长久的发展是需要重塑的,重塑就需要变革。未来的领导能力对于变革非常重要。要达到这一领导能力,更多是考虑如何在每一天、每一小时、每一分钟迭代我们的人才,以确保他们的能力是有办法帮助企业前进的。从个人的工作经历和经验来看,过去学习的内容可能5年内都适用,但今天或许发现昨天学过的内容已经有些变动了。
作为人力资源部门,已经不能像过去一样,采用传统的人力资源管理方式了。几年前,沃尔玛已经开始创造HR产品思维,尝试用产品思维的方式来搭建HR的项目。每年,通过将近2个月的时间访问一线的领导,让我们更好地了解内部用户的痛点,再结合这些痛点去找解决方案,以项目的方式优先排序,形成每年的迭代产品。这一流程有四大模块需要做成自动化的方式,我们称之为打造“人才飞轮”。
人才工作,不是去赋予别人,而是如何搭建一个架构,一个飞轮,让公司的员工全部动起来。四个方面是必须构建的,分别是未来胜任力(Future Competencies)、数字化学习技术(Digital Learning Technology)、能力迭代(Skills and knowledge refreshing)和继任者准备度(Successor Readiness)。
我们发现,每个企业都有这些,但问题在于很多企业把它变成了一个“white elephant”,也就是“白象”(通常指那些昂贵而无用的事物,或是华而不实的摆设)。虽然有系统但是没有人用,因为系统太复杂、太难用。对业务领导来说,要花太多时间研究系统,而没有时间花在业务上。打造这个飞轮,我们需要让它动起来,需要搭建一个简单高效的框架。
未来胜任力
对沃尔玛来讲,无论是业务层面、领导力层面还是软技巧层面,未来胜任力的数量不能超过10个。最好是7个。这里讲的并不是普通工作的胜任力,每个职位必须要有的核心胜任力才是要聚焦的。做法就是变成简单敏捷、部门管理和多种用途的。用简单的模型,随时可以更新迭代,确保适合现在和未来的运用。管理胜任力,不是人力资源和人才发展同事的工作,而是每个部门的同事都会用,也可以管理和迭代。在迭代完之后,用在多种用途,从招聘、培训、个人发展到人才发展等,形成一个通用的语言。我们发现,这一做法下,领导可以很快因为业务上的改变去迭代他们自身的胜任力,而获得更好的效果。你可能会问,在迭代胜任力,培养或者发展的时候需要怎么做?这就要用到AI的能力。
数字化学习技术
如何去帮助学员搭建胜任力,就是要建设一个框架,而我们的学习框架就是全渠道。主要搭建的是“我的学习我做主,我的事业我做主”。作为一家在全国拥有几百家门店,拥有全职员工6万名的企业,要赋予他们其实是非常困难的。因此,我们相信要的并不是确保他们学习,而是测评他们是否有这个能力。要做到这点,搭建的就是多维的学习环境。除了线上线下平台,也有学习的软件设计,在线下的学习更多的接地气,包括一些模拟游戏化学习,最终带来了AI的学习设计。
沃尔玛最大的不同是什么?不管员工怎么学,做法是在学之前的测评。测评如果有空间,员工可以决定自己要怎么学,每项能力会搭建3-4种不同的学习方式,每个人的学习兴趣爱好都不一样,因此不会要求他们一定来工作坊,也不会一定要求去做一个项目。我们会搭建所需要达到某个能力的多种不同的学习方式,比如线上、游戏化、项目等等。学习的时长由员工自己掌控,学完就会生成一个测评。测评也是多样化的,每个能力的测评都不一样,有些是思维的测评,有些是能力的测评,只要达标就可以。
这其中,对于人才与培训团队的胜任力要求也在改变。从过去设计课程和讲师变成如今的设计产品和测评,团队聚焦在如何测评能力,设计测评工具。很多课程都是学员帮我们迭代的。沃尔玛赋予这些内部专家如何用软件搭建好课程,当然也设置了诸如排行榜、奖金等激励方式来激发专家搭建课程。这就是我们赋予的全渠道学习的方式。在建设课程的过程中,专家本人也在学习。
因此,我们把整个学习的大环境变成一种文化,建设的过程就是搭建了学习的文化。企业里流传一句话:“每天5分钟,学习大不同。”我们期望,员工每天至少有5分钟的学习,这5分钟的学习可以从不同的方式来开展。为了搭建学习文化的框架,我们做成了四个不同的阶段,以产品的思维进行推广。
能力迭代
第一,领导的支持。领导以身作则,赋予他人学习和指导。沃尔玛有一句话“Coaching by walking around”(CBWA),就是我们每天走过员工时,看到这个人做得好,给一个点赞,鼓励他继续做,做得有待改善的,直接一分钟的时间告诉他哪里应该做得更好。
第二,认可努力和改进,关注持久性而不是结果。我们现在不看学习的结果,更多的是点赞每个人学习的时间,不管是线上线下的学习,赋予他人的学习,我们都会给一个点赞卡,推动每个人对学习的热忱,全渠道也是其中的一个原因。员工可以选择自己偏爱的方式,有兴趣的课题,而不是被领导叫去学习某个课程。截至目前,从数据上看,员工平均每个月的学习时间是7小时,这是他们自主学习的结果。
第三,鼓励反思,将工作环境搭建成学习平台。每次项目完成后都会有一个框架,让大家来说到底这个项目哪里做得好,哪里有待改善,待改善的地方如何争取下次可以呈现出来。每个项目的反馈机制,对大家也是一个学习的机会。
第四,搭建激励机制,鼓励学习,庆祝成功。我们的激励方式并不仅仅是学习,而是完成后能否赋予他人。奖励很多是最高学习的时间,赋予工作的能力,还有赋予他人。所谓的赋予他人,就是在工作的时候,即便不是领导,有没有积极地帮助他人成长。那么究竟如何知道员工有没有做这件事情?是要通过其他人360度的反馈,以及领导给予的反馈,也包括在线上学习过程中推广他人学,沃尔玛在课程中有一个设置就是有没有他人提议你来学等等。
继任者准备度
有了能力迭代,最终我们想达到的是有足够的继任者。每家企业都有人才评估。对沃尔玛来讲,每个同事都是人才,是不同的人才。但是高潜人才是少数,我们用四宫格取代传统的九宫格。这只是第一步。我们把精力放在这些人才和继任者,他们所要的一些胜任力,未来的胜任力是什么?
我们的学习方式所搭建的都是未来的胜任力,最终我们想达到的是测评,究竟员工在测评完胜任力是否达到?如果今天把他提升后,能否在岗位上做得比别人,比外招的人都要好。因此,我们把精力放在测评工具,测评完当他们进入储备,就可以在有岗位空间时直接提升了。此外,还有数据收集。就是在员工晋升后,用多长时间在新的岗位上胜任,是否比外招的更有优势,是否比没有培训过的人员更快。判断所投入的流程是否达到预期效果。这些员工对企业文化和内部运作都很熟悉,可能只是对新岗位不熟悉,当准备度已经很高时,提升的过程就会事半功倍。令人欣慰的是,我们看到这些提升的继任者,至少有90%的成功率。
沃尔玛人才评估的维度主要有三个方面,能力(Ability)、敏锐(Agility)和抱负(Aspiration)。这是对高潜的界定。能力主要包含思维的宽度也就是要展示广泛的思考,以及与不同人有效的合作。敏锐,指的是积极构建新能力,能否比其他人更有兴趣,每天去尝试新事物,跟不同人了解学习,在极具挑战的情况下也能够快速掌握和推广业绩,积极带领变革。抱负,是要表现出对更高层次的责任感和领导能力的强烈渴望。不是每天说想要提升就是抱负,抱负是在每天的思维与行为中呈现。所以我们的人才评估不会因为转职,不管是直线转职,还是往上提升他们的人才很少会被改变。
当带动整个人才与发展的飞轮转动时,这三个模块是赋予让大家自己来做决策,决定提升哪些人。我们会建设好工具,给他们去做测评,测评之后究竟是什么人才,让大家自己做主。
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